Perfils professionals i gestió per competències a les biblioteques públiques
Lluís Salvador Ugalde
Consorci de Biblioteques de Barcelona
lsalvador@mail.bcn.es
Resum [Abstract] [Resumen]
Les competències professionals lligades als perfils professionals és un concepte que s'està imposant amb força tant en el món laboral com en el de l'ensenyament superior. A l'article es presenta l'experiència pionera del Consorci de Biblioteques de Barcelona en la implantació d'un model de gestió dels recursos humans basat en aquests conceptes.
Introducció
El debat sobre els perfils professionals a la biblioteca pública està sobre la taula, tant per la reforma dels ensenyaments que s'està començant a endegar com per la preocupació de les institucions per millorar la qualitat dels serveis. Aquest treball pretén ser una aportació feta des de la perspectiva de la pràctica organitzativa. El punt de partida és el reconeixement que la qualitat dels serveis bibliotecaris és completament dependent de l'actuació del personal que els produeix. En un món que evoluciona ràpidament empès per les demandes ciutadanes de serveis de qualitat, els perfils professionals també han de ser capaços d'evolucionar per assumir el repte de la qualitat i per adaptar-se als requeriments de noves activitats i noves maneres de fer.
El model basat en els llocs de treball
A la biblioteca pública, com a la resta de serveis de l'Administració espanyola, el sistema habitual de gestió de recursos humans gira al voltant del lloc de treball. La Llei de reforma de la funció pública de 1984 va suprimir l'assignació de funcions als cossos i escales, que caracteritzaven l'estructura de l'Administració, i va dibuixar un model mixt que donava entrada als llocs de treball com a unitats organitzatives amb funcions pròpies.
La introducció del sistema de llocs de treball a l'Administració pública, amb un conjunt de funcions definides atenent el seu objecte, ha facilitat avançar en l'orientació al ciutadà dels serveis públics i en la introducció d'una cultura de la gestió i de la qualitat, especialment en l'Administració local, més pressionada per les demandes ciutadanes. Aquest model, però, també ha portat una rígida definició de funcions per a cada lloc i un nivell d'especialització que dificulta l'adaptació a noves necessitats i la polivalència professional.
Els gurus de les modernes teories organitzatives preconitzen la fi dels llocs de treball, i algunes empreses avançades que organitzen el seu personal al voltant de projectes concrets han desenvolupat experiències en què les competències professionals són el criteri de selecció, de promoció i de remuneració, sense una referència concreta a llocs de treball.
A la biblioteca pública, i als serveis de l'Administració en general, estem lluny d'aquesta situació, i els llocs de treball encara són una referència essencial que no es pot superar, tant per imperatius normatius com per la cultura organitzativa que compartim. Es tracta d'introduir models de gestió que superin les ineficàcies i que facilitin la innovació i la capacitat de donar resposta a les noves necessitats i demandes ciutadanes.
El sistema tradicional per impulsar la qualitat professional s'ha basat en els sistemes de selecció i provisió de llocs de treball i en la formació posterior del personal que els ocupa. La selecció ha privilegiat els coneixements i el temps d'experiència com a criteri selectiu, i la formació s'ha adreçat principalment a l'adquisició i actualització de coneixements, i més recentment també a la millora d'habilitats. Aquest sistema tradicional s'ha mostrat insuficient actualment.
L'adaptació a nous estàndards de qualitat, la introducció de nous serveis i la redefinició dels existents requereix dels professionals un conjunt de capacitats que va més enllà dels coneixements i de l'experiència en les funcions tradicionals. La pràctica organitzativa ens mostra que l'excel·lència en l'acompliment professional depèn també d'un grapat d'habilitats, actituds o característiques personals, elements sovint decisius però poc considerats en la gestió pública dels recursos humans.
Competències professionals: un model orientat a les persones
D'una manera molt genèrica, això serien les competències professionals: un conjunt de coneixements, habilitats, actituds i característiques personals que diferencien els professionals excel·lents i que estan en la base d'uns comportaments laborals considerats òptims per la pròpia organització.
La gestió per competències significa que els sistemes de gestió dels recursos humans de l'organització han d'estar orientats a adquirir, reconèixer i desenvolupar les competències que es consideren clau. Així, la selecció, la formació i el desenvolupament professional, la promoció i carrera, l'avaluació de l'acompliment i els sistemes retributius han de poder considerar el nivell de competències de cada professional.
Aquest model suposa posar més èmfasi en les persones, entenent que les funcions dels llocs de treball evolucionen (han d'evolucionar!) conjuntament amb les demandes de la societat, i els professionals han de ser capaços d'adaptar-se als nous requeriments.
Podem impulsar un model de gestió per competències en un organisme públic? Poden conviure el model de llocs de treball i el model de gestió per competències? La meva resposta és una afirmació rotunda.
La modernització en la gestió dels recursos humans en els serveis públics pot tenir en la gestió per competències una de les seves eines de futur. El model concret dependrà de les característiques de cada organització, però, des d'una relació de funcions de cada lloc de treball (o des de l'agrupació de llocs en organitzacions grans), es pot definir un catàleg de les competències necessàries per desenvolupar els serveis amb qualitat i també per evolucionar i adaptar-se a noves funcions i nous requeriments que avui encara no estan definits.
Es poden resumir algunes de les característiques que es consideren importants per tal que un model de competències sigui viable i útil per a la millora dels serveis públics:
- Les competències que defineixen els perfils professionals han d'incloure coneixements, habilitats, actituds i característiques personals.
- Les competències definides parteixen de l'anàlisi de les funcions de cada lloc de treball, però també en consideren l'evolució en el temps i la visió de futur desitjable que l'organització ha definit.
- El model de competències ha de ser definit específicament per a cada organització, ja que ha de basar-se en la pròpia visió i estratègia, cultura organitzativa, nivell de complexitat, tipologia de serveis, etc.
- La gestió per competències no ha de limitar-se a un sol sistema de gestió dels recursos humans (com la formació, per exemple), sinó que desenvolupa tota la seva potencialitat en la mesura en què actua com a orientadora del conjunt de la política de recursos humans, adaptant-se sempre als condicionaments del marc normatiu.
- El procés de definició i implementació és de gran importància per a l'èxit del sistema. El grau de participació del personal, de consens sindical i el ritme d'introducció poden ser elements clau.
- El “manteniment” del sistema, amb revisions periòdiques de l'adequació del model per a la millora de la realitat organitzativa, és un element que pot evitar que el sistema acabi amb un ús rutinari, burocratitzat i amb un impacte escàs en la millora dels serveis.
Un element bàsic: el directori o catàleg de competències
L'element central del model de competències és el seu “diccionari”, on es recullen totes les competències considerades essencials, amb la definició, els indicadors de comportament i els diferents nivells de desenvolupament de cadascuna d'elles.
Imatge 1. Esquema de competència
La definició té per objectiu concretar el que en la nostra organització volem dir exactament amb el nom de la competència. Per exemple, el significat de la competència “Orientació a l'usuari” resulta més concret quan la definim com a “sensibilitat, actitud i compromís cap al coneixement i satisfacció de les necessitats presents i futures dels usuaris actuals i potencials i/o dels professionals de les biblioteques de Barcelona, tant pel que fa a la planificació com a la prestació del servei”.
Els identificadors de comportament són descripcions de tipus d'actuacions observables que permeten conèixer si la competència, tal com s'ha definit, és o no és portada a la pràctica per cada professional. Són pistes per identificar la competència en l'actuació del dia a dia. Per exemple, “aporta solucions, idees i alternatives noves, amb la finalitat de millorar i ampliar els serveis” pot ser un indicador de portar a la pràctica la competència “Iniciativa/innovació”.
Els nivells de desenvolupament de cada competència consisteixen en l'ordenació o la graduació de diferents conductes o actuacions observables que suposen el desenvolupament de la competència en un determinat nivell. Tracten de respondre a la pregunta: quin nivell descriu millor l'actuació d'una persona en concret?, tenint en compte que cada nivell de desenvolupament inclou també els nivells anteriors. Un exemple simplificat de nivells de desenvolupament de la competència “Planificació i organització” podria ser:
Imatge 2. Exemple simplificat de nivells de desenvolupament d'una competència
El model de competències de les biblioteques de Barcelona
Al Consorci de Biblioteques de Barcelona s'han definit tres tipus de competències professionals:
- Vuit competències genèriques (comunes, en diferent nivell de desenvolupament, a tot el personal):
2. Iniciativa/innovació.
3. Orientació a resultats.
4. Professionalitat.
5. Relació/comunicació.
6. Flexibilitat.
7. Treball en equip.
8. Sentit de pertinença.
- Cinc competències directives (que ha de posseir qui desenvolupa funcions de direcció, ja sigui a les biblioteques o als serveis centrals):
2. Planificació i organització.
3. Xarxes de contacte.
4. Negociació.
5. Visió global del sector de la biblioteca pública.
- Tres competències específiques (adaptades a cada àmbit d'activitat):
2. Gestió de la documentació.
3. Elaboració de documents.
A més, s'han definit un seguit d'àrees de coneixements necessaris per a cada lloc, i s'han graduat els coneixements en quatre nivells:
- bàsic (requereix desenvolupar-lo amb supervisió)
- intermedi (capacitat d'adaptar-lo a les tasques diàries)
- avançat (especialista amb capacitat d'instruir altres persones)
- superior (capacitat de crear i innovar el coneixement)
Les competències específiques són, tal vegada, l'element més susceptible de revisió. A la sensació d'insuficiència que s'ha posat de manifest en el nostre propi debat intern, s'afegeixen alguns suggeriments de millora que ens han fet arribar des de la Facultat de Biblioteconomia i Documentació de la Universitat de Barcelona, des del Col·legi Oficial de Bibliotecaris-Documentalistes de Catalunya o des de la Fundació Bertelsmann, entitats a les quals, juntament amb la Diputació de Barcelona, he d'agrair l'interès i la col·laboració prestada.
Els perfils de competències
Cada lloc de treball té associat un perfil de competències. Aquest perfil defineix quin és el nivell requerit de cada competència i dels coneixements necessaris per desenvolupar de manera excel·lent el propi lloc de treball. A tall d'exemple, veiem el perfil de competències del personal bibliotecari, simplificat i sense incloure els coneixements específics:
Competències Nivell Descripció del nivell Genèriques Orientació a l'usuari 3 S'implica en l'atenció i la resolució dels problemes de l'usuari. Assumeix la iniciativa d'assessorar-lo. Relació i comunicació 3 Estructura els seus missatges de manera lògica i s'esforça per escoltar i entendre els interlocutors. Adapta els seus missatges. Comunica eficaçment en situacions difícils. Treball en equip 3 Col·labora amb la resta de l'equip. Té en compte altres punts de vista. Comparteix informació rellevant. Aporta idees per a la consecució dels objectius del grup. Participa amb una visió global dels objectius. Ofereix ajuda davant les dificultats. Professionalitat 2 Coneix les característiques de l'activitat de les biblioteques, el model bibliotecari i les necessitats de l'entorn. Actua per millorar coneixements i habilitats i per aplicar-los. Sentit de pertinença 2 Orienta la seva actuació segons els valors del servei públic. Coneix els objectius bàsics de la biblioteca i el model bibliotecari i actua per desenvolupar-lo. Flexibilitat 3 Aplica les normes i els procediments amb flexibilitat per tal d'assolir els objectius bàsics. Assumeix i gestiona eficaçment els imprevistos que sorgeixen en les seves tasques. Adapta el seu comportament a l'equip i als usuaris. Planifica amb flexibilitat. Iniciativa/innovació 2 Planteja solucions o millores en l'àmbit de les seves funcions. Mostra una actitud de millora contínua. Orientació a resultats 3 Es fa responsable de les accions i dels resultats que n'obté. Es mostra constant en el desenvolupament de l'activitat, amb desig de superació en la consecució dels objectius. Aconsegueix els resultats optimitzant recursos. Directives No requerides Específiques Elaboració i presentació de documents 3 Estructura de manera lògica els documents, aporta la profunditat necessària a cada apartat i és fiable perquè contrasta les dades i les actualitza quan convé. Adapta el contingut i la forma dels documents a cada destinatari. Gestió de la informació 3 Utilitza les fonts d'informació existents. Organitza de manera coherent la informació de diferents fonts, l'analitza i integra idees, dades clau i observacions. Gestió de la documentació 3 Té i manté actualitzada la documentació necessària. Estructura la documentació per facilitar-ne l'accessibilitat. Crea documentació complementària i sistemes compartits d'organització de la informació. Taula 1. Resum del perfil de competències del personal bibliotecari del Consorci de Biblioteques de Barcelona
Els llocs de treball del Consorci de Biblioteques de Barcelona per als quals s'han elaborat perfils de competències són: director/a de biblioteca de districte, de barri i filial, bibliotecari/ària, tècnic/a auxiliar, personal de suport (llocs de treball a les biblioteques), director/a tècnic/a, cap de programes, gestor/a d'activitats, secretària de direcció, tècnics auxiliars de recursos humans, direcció tècnica, comptabilitat i polivalent, i cap de recursos humans (llocs de treball als serveis centrals).
La gestió per competències
A partir de l'elaboració dels perfils comença la “gestió per competències” pròpiament dita. Què significa aquesta expressió en la pràctica? Significa que la política de recursos humans de l'organització ha d'orientar-se a incorporar, reconèixer i desenvolupar les competències definides. Així, i sense sortir-se del marc legal establert, la selecció, la formació i el desenvolupament professional, la promoció i carrera, l'avaluació de l'acompliment, i els sistemes retributius han de poder considerar el nivell de competències de cada professional.
A les biblioteques de Barcelona s'ha començat la introducció d'aquest model en tres àmbits d'actuació inicial:
La selecció i provisió de llocs de treball. La necessitat d'incorporar a cada lloc de treball les persones que tenen les competències adequades ha portat a un redisseny dels processos selectius en la línia d'incorporar proves que permeten observar les conductes definides a partir de metodologies actives en què els aspirants han de mostrar les competències buscades.
En aquests processos, les proves de coneixements perden pes (els coneixements són més fàcilment adquiribles), mentre que el guanyen l'apreciació de les característiques personals i les proves pràctiques lligades a la detecció de competències. En aquest tipus de proves, de vegades és més important la manera com actua l'aspirant que no pas el resultat final de la prova.
La profunditat de l'avaluació de les competències professionals depèn del lloc de treball que cal cobrir i de la seva complexitat: mentre que per a llocs de direcció es fan proves pràctiques per als aspirants amb simulació de situacions reals i exercici de rols, acompanyades d'entrevistes de competències, per als processos massius per cobrir llocs de base poden establir-se només proves escrites.
De manera consensuada amb la representació sindical hem establert diversos criteris i sistemes d'avaluació. En tot cas, els processos selectius sempre compten amb la presència d'observadors i amb sistemes de qualificació predefinits que n'exclouen l'arbitrarietat.
El desenvolupament professional. El desenvolupament de les competències existents és una altra de les preocupacions que orienten la política de recursos humans. Més enllà de les tradicionals intervencions formatives, el model de competències suposa un repte de major dificultat però també de major eficàcia. El fet de desenvolupar competències suposa avaluar els perfils professionals definits i analitzar els processos de millora desitjats per no limitar-se a proveir de formació (que permet poca cosa més que incrementar els coneixements), sinó ampliar les metodologies d'intervenció amb tallers pràctics, experiències tutoritzades, anàlisi del rol mitjançant processos de tutoratge professional (coaching), etc.
En aquest sentit, s'han obert algunes línies en la direcció d'organitzar tallers d'habilitats amb seguiment posterior o sense, o acompanyar alguna activitat directiva (com ara l'elaboració dels plans d'acció anual de cada biblioteca) amb tutories telemàtiques. També en aquesta línia hi ha oberta a tots els directors un espai voluntari de consultoria sobre les dificultats d'exercici pràctic del propi rol. La idea és arribar a dissenyar plans de desenvolupament personalitzat a partir de l'avaluació i autoavaluació de les pròpies competències professionals.
Els plans de carrera. S'ha obert un procés de detecció de potencial del personal bibliotecari de base amb vocació directiva. L'avaluació del seu perfil de competències actual amb referència als requeriments dels llocs de direcció de diferents tipologies de biblioteques ens permet elaborar plans de carrera que inclouen la planificació d'itineraris per desenvolupar competències i l'ocupació provisional de llocs de direcció vacants pel fet de no haver-se cobert en el concurs intern corresponent.
Es tracta d'una inversió en capital humà que ha de facilitar als professionals voluntàriament implicats un seguit de recursos de formació, experiències tutoritzades, consultoria, etc. Es tracta també de facilitar l'existència d'un “planter” intern per proveir amb garanties llocs que són crítics per a la prestació del servei, com ara els de director o directora de biblioteca, però que alhora suposen un al·licient per al creixement professional de molts treballadors.
Fins aquí la nostra reflexió i la nostra experiència en la gestió de competències. Aquesta experiència ha començat a mostrar els seus efectes positius, però encara és massa jove per poder-ne fer una avaluació amb profunditat. També és una experiència explicada amb inevitable esquematisme, sense poder entrar en els matisos ni en les dificultats, però que volem compartir amb totes les persones preocupades per la millora dels serveis públics en general i dels serveis bibliotecaris en particular.
Data de recepció: 13/10/2003 Data d'acceptació: 16/10/2003