BID: textos universitaris de Biblioteconomia i Documentació

Número 10, juny 2003


Un pont cap al futur: el Plan Estratégico de REBIUN

[Versión castellana]

Mercè Cabo

Directora de la Biblioteca, Universitat Pompeu Fabra

Sonsoles Celestino

Directora de la Biblioteca, Universidad de Sevilla

Carmen Guerra

Directora de la Biblioteca, Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

Margarita Taladriz

Directora de la Biblioteca, Universidad Carlos III de Madrid

Resum [Abstract] [Resumen]

L'article explica la gestació del Plan Estratégico de REBIUN per als tres propers anys (2003-2006). Per emmarcar-lo adequadament descriu, en primer lloc, com va ser concebut REBIUN i com ha evolucionat, i quina és la situació actual d'aquesta entitat de cooperació bibliotecària interuniversitària d'àmbit espanyol. Les autores, redactores alhora de la proposta del pla estratègic aprovat després pel Ple i vigent en l'actualitat, presenten la metodologia de treball i les característiques més rellevants del procés de redacció, aprovació i implementació del document, implementació que es duu a terme a través d'un pla d'actuació anual de desenvolupament d'objectius operacionals, l'execució dels quals (la dels corresponents al 2003) constitueix ara mateix el motor de canvi i renovació de REBIUN.


1  Des dels inicis fins a l'any 2001

1.1  La fundació de REBIUN

REBIUN (Red de Bibliotecas Universitarias) neix el 1988. L'“Acuerdo de Cooperación Bibliotecaria Interuniversitaria”, que donava caràcter oficial a la Xarxa, el van signar els rectors de les universitats participants el 1990.

Inicialment les biblioteques universitàries fundadores van ser nou —Universidad de Alcalá de Henares, Universitat de Barcelona, Universidad de Cantabria, Universitat de Oviedo, Universidad del País Vasco, Universitat Politècnica de Catalunya, Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de Sevilla i Universidad Nacional de Educación a Distancia—, però al llarg dels anys aquest nombre ha anat augmentant. REBIUN sorgeix dels contactes, inicialment informals i successivament formalitzats, dels directors d'aquestes biblioteques universitàries, uns contactes que revelen la necessitat de compartir experiències i d'unir esforços en una mateixa direcció.

Encara que la situació actual de les biblioteques universitàries tingui poc a veure amb la que hi havia en aquells moments, la creació de REBIUN no requereix, ni aleshores ni ara, cap justificació. Era urgent, el 1988 a Espanya, i encara és necessari actualment que hi hagi un fòrum eficaç per a la cooperació en l'àmbit de les biblioteques universitàries: la globalització de la informació i dels canals de la comunicació científica, els canvis en els hàbits dels nostres usuaris, la limitació dels recursos i la nostra obligació de respondre a les demandes de la comunitat universitària ens condueixen, inevitablement, a l'adopció d'una actitud i un tarannà cooperatius per poder mantenir el nivell de qualitat en els serveis.

Les activitats cooperatives en aquells primers anys es van centrar i van tenir resultats importants en la formació de professionals de les biblioteques, i molt especialment en l'àmbit del préstec interbibliotecari i de l'accés al document. En aquest àmbit d'actuació, s'aconsegueixen esdeveniments importants: es consensua un Código de préstamo interbibliotecario (1990) que aporta millores rellevants i, sobretot, introdueix un canvi “cultural”, una transformació de mentalitats: el concepte que és possible obtenir grans beneficis i grans millores per a tots en el préstec interbibliotecari amb la suma dels petits esforços de cada biblioteca. En aquest àmbit d'actuacions era evident la necessitat de comptar amb instruments comuns de recuperació de la informació bibliogràfica: així doncs, s'inicien les tasques per confeccionar un catàleg col·lectiu. El mes d'abril de 1992 es presenta oficialment l'edició pilot del catàleg col·lectiu en CD-ROM de REBIUN, que conté els registres bibliogràfics de les biblioteques participants.


1.2  Refundació de REBIUN

A partir del congrés de l'IFLA a Barcelona (1993) es fa patent la necessitat de comptar amb un fòrum de discussió més ampli que englobi totes les biblioteques universitàries i que permeti una major cooperació i coordinació.

Aquesta idea cristal·litza en la creació de la Conferencia de Directores de Bibliotecas Universitarias i Científicas Españolas (CODIBUCE), que va celebrar quatre reunions anuals i va coexistir, durant aquest anys, amb REBIUN, de manera que moltes biblioteques formaven part d'ambdues associacions. Aquestes reunions es van dur a terme a la Universitat Politècnica de Catalunya (novembre de 1993), Universidad de Granada (juny de 1994), Universidad de La Laguna (maig de 1995) i Universidad Complutense de Madrid (maig de 1996).

Durant aquests quatre anys, els treballs de REBIUN i de CODIBUCE se centren, de manera paral·lela, especialment en els àmbits ja esmentats: formació del personal i regulació i millora del préstec interbibliotecari, a més d'introduir noves àrees d'interès, com ara la recollida de dades i la preocupació per la necessària homogeneïtzació de xifres i d'indicadors de resultats com a requisit fonamental per poder emprendre estudis d'anàlisi de la situació de les biblioteques. En aquest clima d'interessos, sorgeix la redacció de les Normas y directrices para bibliotecas universitarias y científicas, que va editar la Dirección General del Libro, Archivos y Bibliotecas el 1997, i s'inicia, el 1995, la publicació de l'Anuario estadístico de las bibliotecas universitarias y científicas españolas, publicació no interrompuda i que es revela com una radiografia molt precisa i un instrument molt valuós d'anàlisi global de la situació de les biblioteques universitàries espanyoles.

En la reunió duta a terme a la Universidad Complutense de Madrid l'any 1996, s'analitza l'evolució de les biblioteques universitàries espanyoles des de la creació de REBIUN fins aleshores i es fa palesa la necessitat que totes les biblioteques universitàries concentrin els esforços en un sol organisme de cooperació. D'aquesta manera s'obté la confluència de REBIUN i CODIBUCE. REBIUN és, doncs, refundada, i reneix amb la vocació de ser la casa comuna, el punt de trobada de totes les biblioteques universitàries espanyoles.

D'altra banda, qualla de mica en mica l'opinió generalitzada sobre la necessitat de trobar una plataforma jurídica i de suport per a la Xarxa amb l'objectiu de dotar-la de més projecció, d'augmentar-ne la visibilitat pública i de reforçar-ne l'abast de les competències. Amb aquest fi, al llarg de 1997, el Comitè permanent de REBIUN, per mandat de l'Assemblea plenària, manté contactes amb la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), a través del secretari general, per formalitzar la incorporació de REBIUN com a Comissió Sectorial de la CRUE.

La incorporació esmentada té lloc el gener de 1998, i el rector de la Universitat de Santiago de Compostela, Darío Vilanova Prieto, és nomenat primer president de REBIUN. El reglament de la xarxa, que havia estat reformat després de la fusió amb CODIBUCE per fer possible la incorporació de totes les biblioteques universitàries i aprovat en l'Assemblea plenària de 1997 celebrada a la Universitat de Girona, va haver de ser reformat novament per adaptar-lo al reglament marc de les comissions sectorials de la CRUE. El nou reglament es va presentar i va ser aprovat en la VI Assemblea Plenària duta a terme a la Universitat de Lleida el maig de 1998.

Segons el text del reglament, “REBIUN está constituido por todas las bibliotecas de las universidades que pertenecen a la CRUE, las cuales serán consideradas miembros de pleno derecho, a todos los efectos. Podrán ser miembros colaboradores aquellas bibliotecas o centros que no perteneciendo a la CRUE tengan un carácter científico y de investigación y que puedan hacer aportaciones a la red. Sus derechos y obligaciones se especificarán en el protocolo de colaboración que REBIUN establezca con cada uno”.1


1.3  Estructura organitzativa de REBIUN

REBIUN, com totes les comissions sectorials de la CRUE, actua a través dels òrgans de govern següents:

De caràcter col·lectiu:

De caràcter personal:

El Ple, per poder acomplir més bé les seves funcions, al llarg d'aquests anys, ha creat grups de treball de caràcter temporal o permanent. En cada grup participen especialistes en l'àrea d'actuació que es tracta, coordinats per un membre del Ple. Els grups de treball s'ocupen del desenvolupament de programes concrets en els diversos àmbits d'interès. Les seves decisions les avala el Ple perquè es puguin executar. Alguns grups de treball que han estat funcionant durant els darrers anys són els següents:

Aquests grups de treball han desenvolupat la seva activitat i han permès avançar en moltes de les àrees de la seva competència, elaborant informes anuals, recollint dades, presentant propostes al Ple per ser aprovades o fent el seguiment tècnic d'àmbits de treball fonamentals per als objectius de REBIUN. Un dels èxits, potser el més visible i de més rendibilitat científica, és el catàleg col·lectiu.


1.4  El catàleg col·lectiu de REBIUN

Com ja s'ha comentat, des de l'inici, una de les prioritats de REBIUN va ser l'elaboració, el manteniment i la distribució d'un catàleg MARC conjunt dels fons bibliogràfics de les biblioteques universitàries participants, amb un doble objectiu: facilitar la localització de fons bibliogràfics per millorar el préstec interbibliotecari i incrementar la catalogació per còpia, amb l'estalvi consegüent de costos econòmics en cada institució.

Durant vuit anys, el catàleg col·lectiu de REBIUN es va editar en CD-ROM. Després de diverses actualitzacions del contingut, des de 1992 fins a 2000, es va donar per tancada aquesta fase i es va donar pas a un servei més nou i definitiu: la disponibilitat del catàleg col·lectiu en línia i mitjançant tecnologia web. L'1 de juliol de 2000 es va iniciar aquesta nova etapa del catàleg disponible a Internet per consultar-lo des de qualsevol part del món: RebEL (Rebiun En Línea). El catàleg s'actualitza sis vegades l'any, a partir dels registres enviats per les universitats, en diferents formats MARC i procedents de diferents sistemes d'automatització. Tots es converteixen a IBERMARC i es carreguen en un catàleg Absys. Després, la consulta es fa mitjançant la interfície web d'Absys Web Opac i el servidor Absys Z39.50.

La versió actual (abril de 2003) del catàleg col·lectiu està formada per 6.191.097 registres de monografies (que corresponen a 13.899.417 exemplars en diferents universitats) i 215.873 registres de publicacions en sèrie (corresponents a 264.508 localitzacions). Les dades procedeixen de seixanta biblioteques universitàries espanyoles.

RebEL és el catàleg col·lectiu més gran de l'àmbit espanyol i, sense cap dubte, un instrument potent per a la millora de les tasques bibliotecàries i dels serveis als usuaris, alhora que una plataforma imprescindible per emprendre millores en altres àrees de cooperació.


2  Des de l'any 2001

2.1  Redacció del Pla estratègic

Després d'aquesta trajectòria i amb els resultats consolidats, REBIUN entra en una etapa de rutina. A més, els membres de la xarxa cada vegada són més conscients que s'acosten canvis molt importants, una vegada més, però no només en l'àmbit de la informació, sinó també en el de la docència universitària; uns canvis que en molts aspectes porten a reforçar el paper de la biblioteca en el si de la universitat.

En definitiva, en aquest punt es pot dir que el model de REBIUN presenta símptomes d'esgotament: les possibilitats de creixement i d'ampliació d'activitats són escasses o d'aplicació difícil si no se'n revisen en profunditat els mecanismes de funcionament i els òrgans de decisió.

En el Ple de l'Assemblea anual de REBIUN, de maig de 2001, a la Universitat d'Alacant, es planteja, de manera oberta, la necessitat que REBIUN disposi d'un pla estratègic com a instrument que garanteixi que la seva trajectòria s'adequarà als imperatius de les noves exigències del sistema universitari espanyol i de l'emergent societat de la informació. S'elaborarà aquest pla estratègic per al període 2003-2006.

En l'Assemblea es delega en el Comitè Executiu, com a responsable del desenvolupament de les propostes del Ple. El Comitè Executiu pren la decisió de nomenar una Comissió Delegada, a la qual s'encarrega la redacció d'un esborrany del pla estratègic, que pugui ser presentat en l'Assemblea General següent perquè l'aprovi el Ple i s'implementi.

Aquesta Comissió Delegada, integrada per les directores de les biblioteques de la Universidad Carlos III de Madrid, de la Universidad del País Vasco, de la Universitat Pompeu Fabra i de la Universidad de Sevilla, comença la tasca conjunta el desembre de 2001.

La primera reflexió que la Comissió Delegada es va plantejar va ser la de tractar de desenvolupar un pla clar i explícit, en què quedessin recollides les opinions de tots els components de la xarxa que es mostressin disposats a cooperar, que fos fàcil d'articular i, sobretot, que fos factible i realista.

S'inicia la tasca amb la recerca i la consulta de plans estratègics de diferents xarxes i consorcis bibliotecaris nord-americans, britànics i australians, que es puguin equiparar a REBIUN. Es fa una primera selecció de nou entitats.2 Se n'analitza l'estructura, el funcionament i el pla estratègic. Finalment, s'opta per seguir el model del consorci australià CAUL (Council of Australian University Libraries) en què es fa referència al model i al plantejament del pla estratègic.

Pel que fa a la mecànica d'elaboració de plans estratègics, es consulta bibliografia bàsica sobre el tema, tant referida a l'àmbit universitari com a la direcció estratègica en general.3

Per acomplir la voluntat de recollir al màxim la multiplicitat de posicions i sensibilitats dels membres de REBIUN, es pren la decisió de recollir-ne les opinions mitjançant un qüestionari que, al mateix temps, permeti una anàlisi DAFO de la situació.4 El qüestionari (Annex 1) inclou una sèrie de preguntes agrupades al voltant de sis blocs principals:

Es remeten els qüestionaris a tots els membres de la xarxa (64) i se'n reben 43 d'emplenats, cosa que representa una resposta del 67%.

A partir de les respostes marcades i dels suggeriments afegits als qüestionaris, es dedueixen amenaces, oportunitats, febleses i fortaleses de la xarxa, que preses com a eix de l'anàlisi permeten generar estratègies fonamentades d'actuació. No s'escapa la dificultat que suposa sintetitzar un conjunt múltiple i tan divers d'opinions. Un altre dels fets que es constaten és que, com acostuma a passar, un mateix concepte es considera amenaça i oportunitat alhora; és el cas, per exemple, de l'existència de consorcis dins la xarxa.

Per a una comprensió millor i més ràpida, tots aquests conceptes es van articular i resumir en un quadre, que constitueix —un mapa fidedigne de la situació de REBIUN en aquells moments i de les propostes de futur que s'estaven a punt d'emprendre.

Resum de l'anàlisi DAFO i de les línies estratègiques proposades

Quadre 1. Resum de l'anàlisi DAFO i de les línies estratègiques proposades

De l'anàlisi dels qüestionaris es va deduir que, a més de formular en les línies estratègiques que es refereixen a les prestacions (cobertura, serveis i productes, etc.) que REBIUN ha de proporcionar als seus membres i avançar-hi, era absolutament evident i necessari formular una línia estratègica relacionada amb el mateix funcionament, ja que es van detectar problemes d'organització greus pel que fa a la manera com es gestionava internament: manca d'infraestructura financera i de gestió, manca d'òrgans de govern estables, manca d'objectius anuals, comunicació escassa entre el Comitè Executiu i els membres, poca agilitat en la presa de decisions, funcionament complex dels grups de treball, voluntarisme com a únic mitjà de funcionament, etc.

Es va comparar el model d'organització interna amb el d'altres consorcis o xarxes, més concretament amb SCONUL i M255 i, després d'un intercanvi d'informació fructífer, es va concloure que calia incorporar, com una línia prioritària d'actuacions, les que es refereixen a la mateixa organització, planificació i gestió interna de REBIUN.

Així doncs, la Comissió Delegada proposa cinc àrees d'actuació, de les quals deriven cinc línies estratègiques cap a on REBIUN hauria d'avançar en el període 2003–2006. A partir d'aquestes cinc línies, es defineixen uns objectius estratègics més concrets que es despleguen, alhora, en objectius operacionals anuals.

Les cinc àrees d'actuació que la Comissió Delegada jutja com a prioritàries i ineludibles per garantir l'èxit futur de la xarxa i la utilitat per als seus membres, a la vista dels resultats dels qüestionaris i del treball comparatiu amb altres entitats semblants, són les següents:

  1. Model de biblioteca universitària
  2. Tecnologies de la informació
  3. Recursos electrònics d'informació
  4. Formació del personal
  5. Organització i administració.

Les cinc línies estratègiques i els objectius associats, formulats a partir de cada àrea d'actuació, són, de manera resumida, els següents:

L'esborrany del pla estratègic va estar a disposició de tots els membres de la xarxa i es va establir un termini per recollir esmenes i suggeriments, a fi que a l'hora de la presentació per a l'aprovació, prevista per al Ple de l'Assemblea anual a Valladolid, el maig de 2002, tothom disposés de la informació oportuna, hagués pogut expressar el seu parer i també hagués tingut l'oportunitat de modificar, afegir, canviar, etc., és a dir, de participar en la redacció del text.

L'Assemblea el va aprovar majoritàriament i amb posterioritat, el setembre de 2002, el va elevar a l'Assemblea General de la CRUE, on també va ser aprovat. A més, l'octubre de 2002 es va presentar en les Jornadas de Gerencia, organitzades per la Comissió Sectorial de gerents de la mateixa CRUE, a la Universitat de La Rioja, a Logronyo. Al principi de l'any 2003, el pla estratègic ha estat editat i difós àmpliament.6

L'objectiu inicial s'havia complert. En aquell moment es posava en marxa una nova manera col·lectiva de procedir per ser capaços de fer front als reptes que les biblioteques universitàries han d'assumir.

Tanmateix, calia continuar avançant. L'aprovació i la difusió del pla estratègic era només l'inici d'una sèrie de tasques imprescindibles per poder desenvolupar el pla i, en definitiva, per renovar REBIUN. A partir d'aquell moment, el pas següent va consistir a establir un pla d'acció anual que desenvolupés els objectius estratègics mitjançant objectius operacionals per a la consecució de les línies estratègiques.

En la mateixa Assemblea de Valladolid es van proposar i aprovar els punts que permetrien activar aquest pla d'actuació al gener de 2003.


2.2  Redacció del Pla d'actuació per al 2003

La Comissió Delegada va proposar la creació de cinc grups de treball, un per cada línia estratègica, liderats per un ponent proposat pel Comitè Executiu. La selecció del ponent es va fer segons l'experiència o el pes de les institucions en les distintes línies, i es va reservar el de la línia 5, per la importància tan especial que té, a la universitat que mantenia la Secretaria Executiva de REBIUN.

Cada grup de treball estaria format per no més de cinc membres, a fi d'aconseguir una efectivitat i agilitat més grans en els processos de treball conjunt. Les universitats interessades a participar s'apuntarien a cada grup assumint el compromís de participar-hi activament.

La supervisió dels grups la duria a terme el Comitè Executiu, i la Comissió Delegada s'encarregaria de la coordinació global de la formació de grups, l'homogeneïtzació de la metodologia de treball, les pautes per a la preparació de documents, etc.

En relació al calendari, i donat el poc temps hàbil que hi havia, es va establir una agenda de treball molt ajustada en què el Comitè Executiu, la Comissió Delegada i els grups de treball mantenien diverses sessions de treball i en què estava prevista la comunicació amb els membres de REBIUN. A més, es va establir la convocatòria d'una assemblea extraordinària, en el mes de novembre de 2002, per a l'aprovació del pla d'actuació, que havia de constituir la culminació d'aquest període tan intens de treball.

Per decidir el model de pla d'actuació es van examinar, igual que es va fer per al pla estratègic, els documents corresponents als consorcis i les xarxes ja consultats anteriorment. De l'examen d'aquests textos, es desprenien dos models metodològics diferents:

  1. Model en què el pla d'actuació estava redactat separadament i com a document a banda del pla estratègic.
  2. Model en què els objectius i calendaris concrets estaven inclosos en el mateix pla estratègic.

Es va optar pel primer model i, concretament, es va utilitzar el d'SCONUL com a element de referència, ja que era el que resultava més clar en l'exposició i la presentació.

Així doncs, el pla d'actuació havia d'establir una sèrie d'objectius operacionals —un o diversos per cada objectiu estratègic— que havien de concretar-se en una acció que pogués ser mesurada i avaluada fàcilment. De la mateixa manera, cada objectiu operacional havia de comptar amb un calendari d'execució.

Com que el pla d'acció l'havien de preparar cinc grups de treball diferents, era molt important la tasca d'homogeneïtzació de criteris i documents que, com ja s'ha dit, va assumir la Comissió Delegada, que preparar una plantilla normalitzada per a la redacció dels objectius.7

L'existència d'aquestes instruccions i d'aquests criteris estàndard va ser clau en la confecció d'aquest pla d'actuació, perquè va facilitar i millorar la feina de cada grup, l'anàlisi dels objectius en conjunt i la redacció del document final que s'havia de presentar al Ple en l'Assemblea extraordinària.

Una vegada els grups van tenir preparades les propostes d'accions per a les distintes línies, es van reunir en un únic document homogeni, que es va posar a l'abast de tots els membres de REBIUN per procedir, segons preveia el calendari, a analitzar-lo i esmenar-lo.

El Pla d'actuació per al 2003 es va aprovar en l'Assemblea extraordinària del 21 de novembre de 2002. En aquesta assemblea, i en la mateixa línia, es van aprovar a més altres punts molt importants i significatius en el context de canvi global de l'entitat:

  1. Una modificació organitzativa de REBIUN, els elements més importants de la qual són els següents:
    • Incorporació dels ponents dels cinc grups de treball de desenvolupament de les línies estratègiques al Comitè Executiu com a vocals i responsables de l'execució dels objectius operacionals del 2003 i de la preparació dels objectius corresponents als anys successius
    • Contractació de personal tècnic bibliotecari amb dedicació exclusiva a REBIUN.
  3. Un pressupost per a l'any 2003 i el finançament corresponent.
  4. L'establiment d'una quota d'aportació econòmica per finançar les activitats, que es va acordar que fos igual per a tots els membres.
  5. El canvi de data de l'Assemblea anual ordinària, del mes de maig al de novembre, a fi de permetre treballar per plans d'actuació anuals, que podrien establir-se i aprovar-se en aquesta Assemblea segons el grau d'execució de l'any anterior. El canvi de data també permetria l'aprovació del pressupost anual d'acord amb els objectius proposats.

El pla d'actuació per al 2003 és, doncs, vigent i operatiu. Com ja s'ha dit, és el conjunt d'objectius operacionals, derivats dels objectius estratègics, que els concreten i els materialitzen. El pla d'actuació8 constitueix el camí que permet que REBIUN avanci durant l'any 2003, a través del pla estratègic, cap al futur. És l'instrument de canvi i renovació a REBIUN.


Nova refundació de REBIUN?

La maquinària de canvi està, doncs, en marxa. Podem parlar d'una nova refundació de REBIUN? En qualsevol cas, el més important és que, refundada o no, REBIUN avui pot mirar cap al futur amb confiança i que aquest és, només, el primer capítol de la història.

Una història que es vol —tots volem— plena de resultats, uns resultats que, de tan evidents, no necessiten cap comentari: compartir recursos (economitzar) i millorar prestacions (augmentar la qualitat dels serveis).

Refundada o no, REBIUN, que en la seva curta vida ha vist ja, en dos casos, modificar la seva estructura, ha permès mantenir, actualitzar i millorar els objectius inicials de creació i canviar sempre que ha estat oportú el model organitzatiu. D'aquí que siguin tan aconsellables les estructures flexibles i el funcionament participatiu, els quals permeten incorporar modificacions, si cal, amb un cost mínim en dedicació de temps i esforços.

Refundada o no, REBIUN ens revela que la voluntat de millora i la cultura comuna oberta a la cooperació són els seus dos actius —intangibles, però forts— més importants.


ANNEX 1

QÜESTIONARI

I. Situación actual de REBIUN

  1. ¿Cómo ve la evolución de REBIUN desde que la biblioteca de su institución pertenece a la Red?
  2. ¿Cuáles cree que son los beneficios que recibe su institución a través de REBIUN?
  3. ¿Cuáles son sus expectativas respecto a la Red?
  4. ¿Qué redes de bibliotecas existentes en el mundo considera como punto de referencia para REBIUN? ¿Por qué?
  5. ¿Cree que REBIUN debe relacionarse con otras redes de bibliotecas? ¿De qué manera? ¿Con cuáles?

II. Análisis interno

  1. ¿Considera adecuada la estructura de REBIUN y la composición de sus órganos de gobierno? Señale, en su caso, los cambios que le parezcan oportunos.
  2. Si pertenece a algún grupo de trabajo o es miembro del Comité Ejecutivo ¿cuanto tiempo dedica a trabajar para REBIUN? ¿Lo considera suficiente?
  3. ¿Por qué decidió participar en un Grupo de Trabajo o aceptó ser miembro del Comité Ejecutivo?
  4. ¿Considera suficiente la comunicación entre el Comité Ejecutivo y los miembros y entre estos entre sí?

III. Actividades básicas internas

  1. ¿Le parecen adecuadas las líneas de actuación de REBIUN? Indique otras que considere oportunas y cuáles cree que se deben abandonar.
  2. ¿Le parece oportuna la existencia de los actuales Grupos de Trabajo? Valore de 1 a 5 la menor o mayor oportunidad de cada Grupo.
  3. Independientemente de su oportunidad, valore las actividades de los Grupos de Trabajo con una puntuación de 1 a 5 para cada uno de ellos.
  4. ¿Cree que REBIUN puede serle útil en la consecución de los objetivos que se ha propuesto para su biblioteca? ¿En qué medida?
  5. Determine los factores de mayor importancia estratégica de REBIUN.
  6. Identifique posibles “cuellos de botella” que se producen en la forma de actuar de REBIUN y que dificultan su desarrollo.

IV. Recursos

IV. 1 Catálogo colectivo:

  • Utiliza su biblioteca el catálogo colectivo:
    • Habitualmente
    • Ocasionalmente
    • Nunca
  • Valore la calidad de catálogo colectivo de 1 a 5.
  • Valore la adecuación técnica del catálogo colectivo de 1 a 5.
  • Valore la oportunidad del catálogo colectivo de 1 a 5.
  • Valore la rentabilidad del catálogo colectivo de 1 a 5.
  • Indique propuestas de mejora a corto plazo para el catálogo colectivo.

IV. 2 Anuario estadístico

  • Valore la calidad del Anuario de 1 a 5.
  • Valore la oportunidad del Anuario de 1 a 5.
  • Valore el riesgo del Anuario de 1 a 5.
  • Valore la rentabilidad del Anuario de 1 a 5.
  • Indique propuestas de mejora para el Anuario Estadístico.

IV. 3 Documentos de trabajo

  • Valore el crecimiento de los DT de 1 a 5.
  • Valore la oportunidad de los DT de 1 a 5.
  • Valore la rentabilidad de los DT de 1 a 5.
  • Indique propuestas de mejora para los Documentos de Trabajo.

V. Relaciones con el exterior


VI. Expectativas de futuro

¿Le parecería bien que el Plan Estratégico de REBIUN contemplara las siguientes líneas estratégicas? Valore cada una de ellas con una puntuación de 1 a 5.

  1. La biblioteca como centro de recursos para el aprendizaje (CAR).
  2. Potenciar el desarrollo de las TIC en las bibliotecas universitarias españolas y apoyar su implementación y mantenimiento.
  3. Ofrecer un conjunto nuclear de información electrónica interdisciplinar para la totalidad de la comunidad universitaria investigadora, independientemente del lugar donde se ejerza la actividad.
  4. Incrementar el nivel de formación profesional de los bibliotecarios.

Indique otras líneas de actuación que considere oportunas:


ANNEX 2

Composició dels grups de treball per al desenvolupament del Pla d'actuació 2003 del Pla Estratègic de REBIUN 2003–2006

Línia 1:  Universidad de Sevilla (ponent)
Universidad de Alcalá de Henares
Universidad Carlos III de Madrid
Universitat de les Illes Balears
Universitat Pompeu Fabra

Línia 2:  Universitat Politècnica de Catalunya (ponent)
Universidad de Cádiz
Universidad Europea CEES
Universidad Nacional de Educación a Distancia
Universitat Oberta de Catalunya

Línia 3:  Universidad Complutense de Madrid (ponent)
Consorci de Biblioteques Universitàries de Catalunya
Universitat Autònoma de Barcelona
Universidad de Navarra
Universidad de Salamanca

Línia 4:  Universidad de la Rioja (ponent)
Universidad de Cantabria
Universidad de Castilla la Mancha
Universitat Jaume I
Universidad de Valladolid

Línia 5:  Universidad Autónoma de Madrid (ponent)
Universitat de Barcelona
Universidad de Oviedo
Universidad Pablo de Olavide
Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea



Data de recepció: 28/04/2003   Data d'acceptació: 09/06/2003.

Notes

1   Articles 2 i 3 del reglament vigent: Reglamento de REBIUN [en línia], <http://www.crue.org/web-rebiun/reglamentorebiun.PDF> [Consulta: 1/04/2003].

2   Els plans estratègics consultats corresponen a las entitats següents:

CAUL (Council of Australian University Libraries)
CURL (Consortium of University Research Libraries)
GCLC (Greater Cincinatti Library Consortium)
LOUIS (Louisiana Library Network)
M25 (Consortium of Higher Education Libraries)
RRLC (Rochester Regional Library Council)
SCONUL (Society of College, National and University Libraries)
SOLINET   (Southeastern Library Network)
WMRLS (Western Massachusetts Regional Library System)


3   Les obres el contingut de les quals va resultar de més utilitat per a les tasques d'elaboració del text de proposta de pla estratègic van ser les següents: Gasull, E; Asens, J. Guia per a l'elaboració de plans estratègics a la Universitat. (Lleida: Universitat de Lleida. Consell Social, 2001). Orbegozo, J. I. Dirigir estratégicamente. (Valencia: CISS, 1994).

4   El sistema DAFO es basa en l'anàlisi de la situació interna i la situació externa del fet analitzat, per detectar les debilitats, les amenaces, les fortaleses i les oportunitats; aquesta anàlisi permet generar un diagnòstic encertat de cara a afrontar el futur.

5   SCONUL (Society of College, National and University Libraries) i M25 (Consortium of Higher Education Libraries) són dues entitats del Regne Unit. La primera arriba a tot el país: a la biblioteca nacional i a les biblioteques universitàries. La segona és un consorci que agrupa vint-i-cinc biblioteques universitàries de l'àrea de Londres.

6   Plan estratégico: 2003-2006. (Madrid: REBIUN, 2003). La versió electrònica està disponible a: Plan estratégico [en línia]: 2003-2006, <http://www.crue.org/rebiun/PlanEstrategico.pdf> [Consulta: 1/04/2003].

7   Les dades que es van establir com a mínims per a la redacció van ser les següents:



7   El Pla d'actuació es pot consultar al web de REBIUN: Desarrollo del Plan Estratégico para 2003 [en línia], <http://www.crue.org/rebiun-desarrollo-lineas%20estrategicas.htm> [Consulta: 1/04/2003].