Estratègia del moviment Wikimedia 2030: com un procés d'estratègia oberta inclusiva ha situat la gent al centre

[English version]

Marc Miquel Ribé

Professor
Tecnocampus-Universitat Pompeu Fabra

mmiquelr@tecnocampus.cat

Kaarel Vaidla

Arquitecte principal de processos d'estratègia de moviment
Wikimedia Foundation

kvaidla@wikimedia.org

Francesc Fort

Enllaç estratègic
Amical Wikimedia

francescjosepfort@gmail.com

Anna Torres

Directora Executiva Wikimedia Argentina
Wikimedia Argentina

de@wikimedia.org.ar

Resum

Objectius: L'any 2017, el moviment Wikimedia va embarcar-se en un procés d'estratègia oberta per decidir les principals línies d'acció cap a l'horitzó del 2030. Contràriament al desenvolupament de l'estratègia tradicional, un procés d'estratègia oberta permet a moltes persones generar, debatre i avaluar idees. Aquest estudi examina com aquest procés d'estratègia oberta i els documents generats donen suport a la inclusió i atenen les necessitats de les persones.

Metodologia: Es Revisen les pràctiques d'inclusivitat emprades en les diferents fases del procés d'estratègia oberta, que inclou aspectes com els modes de participació, la transparència i la presa de decisions. Mitjançant l'anàlisi del discurs es ressalten les principals característiques del producte estratègic creat i com ha estat interpretat pel moviment Wikimedia, tant per les comunitats en línia com pels afiliats.

Resultats: Els resultats de l'estudi són dobles. En primer lloc, s'ha identificat una àmplia gamma de modes de participació usats per incloure els actors del moviment Wikimedia. En segon lloc, s'ha vist que els documents estratègics resultants situen les persones al centre del discurs, no només en la nova direcció estratègica proposada, sinó també en els principis i les recomanacions estratègiques que es van generar. Aquest estudi amplia el que es coneix de l'ús d'estratègies obertes en entorns amplis i col·laboratius i demostra que les pràctiques d'inclusivitat beneficien l'elaboració de propostes que tenen en compte els actors del moviment, que hauran d'implementar-les.

Resumen

Objetivos: En el año 2017, el movimiento Wikimedia se embarcó en un proceso de estrategia abierta para decidir las principales líneas de acción hacia el horizonte de 2030. Contrariamente al desarrollo de la estrategia tradicional, un proceso de estrategia abierta permite a muchas personas generar, debatir y evaluar ideas. Este estudio examina cómo este proceso de estrategia abierta y los documentos generados apoyan la inclusión y atienden las necesidades de las personas.

Metodología: Se revisan las prácticas de inclusividad utilizadas en las diferentes fases del proceso de estrategia abierta, que incluye aspectos como los modos de participación, la transparencia y la toma de decisiones. Mediante el análisis del discurso se destacan las principales características del producto estratégico creado y cómo ha sido interpretado por el movimiento Wikimedia, tanto por las comunidades en línea como por los afiliados.

Resultados: Los resultados del estudio son dobles. En primer lugar, se han identificado una amplia gama de modos de participación usados para incluir a los actores del movimiento Wikimedia. En segundo lugar, se ha visto que los documentos estratégicos resultantes sitúan a las personas en el centro del discurso, no solo en la nueva dirección estratégica propuesta, sino también en los principios y las recomendaciones estratégicas que se generaron. Este estudio amplía lo que conocemos del uso de estrategias abiertas en entornos amplios y colaborativos y demuestra que las prácticas de inclusividad benefician la elaboración de propuestas que tienen en cuenta a los actores del movimiento, que tendrán que implementarlas.

Abstract

Objectives: In 2017, the Wikimedia Movement embarked on an open strategy process to decide the scope of action towards the horizon of 2030. Contrary to the development of a traditional strategy, an open strategy process allows numerous people to generate, discuss, and evaluate ideas. This study examines how this open strategy process and its output documents support inclusivity and address people's needs.

Methodology: Inclusivity practices employed in the different phases of the open strategy process are reviewed — encompassing aspects such as modes of participation, transparency, and decision-making. Through discourse analysis, the aim is to highlight the main characteristics of the strategy product created and how it has been interpreted by the Wikimedia Movement, online communities, and affiliates.

Results: The results of the study are two-fold. Firstly, a wide array of participation modes employed to include the Wikimedia Movement actors have been identified. Secondly, it has been found that the resulting strategy documents place people at the centre of the discourse, not only in the proposed new strategic direction but also in the strategic principles and recommendations that were produced. Thus, this paper extends the understanding of open strategy in large and collaborative environments, showing that inclusivity practices help elaborate proposals of changes that need to be implemented later by relevant stakeholders.

1 Introducció

La Viquipèdia va fer vint anys el gener de 2021 i és probablement el repositori de coneixement lliure col·laboratiu i multicultural més gran de la història de la humanitat. Tot i que el projecte és reeixit en termes de popularitat, distribució geogràfica i adopció, té problemes per renovar, créixer o diversificar les comunitats de voluntaris que hi contribueixen. Durant més d'una dècada, la bretxa de gènere de la comunitat (Antin et al., 2011; Bear; Collier, 2016) i la disminució del nombre d'editors són els dos problemes essencials que s'han detectat, i les seves anàlisis han estat difoses en diferents espais del moviment Wikimedia (Halfaker et al., 2013; Suh et al., 2009).

La literatura acadèmica ha assenyalat la cultura dels hackers, l'estil de comunicació i les habilitats tècniques necessàries per editar com a explicacions per a aquests problemes (Edwards, 2015; Hargittai; Shaw, 2014; Minguillón et al., 2021). Tot i haver-los reconegut, pràcticament no hi ha hagut millora; la inclusió continua essent un tema pendent per a un projecte amb un enorme potencial de creixement, especialment en les anomenades comunitats en línia, on trobem els voluntaris responsables de crear el contingut en cada edició idiomàtica de l'enciclopèdia. Les comunitats en línia tendeixen a agrupar-se en "comunitats" locals autònomes (per exemple, "comunitat de Viquipèdia en suahili") o a considerar-se part de la comunitat en el seu conjunt.¹

Per contra, la part formalment organitzada del moviment Wikimedia —la Fundació Wikimedia i els afiliats geogràfics i temàtics² amb membres, juntes i estructures de personal— ha crescut considerablement. No només hi ha més afiliats que fa deu anys, sinó que també han desenvolupat més capacitats. La complexitat del model de governança del moviment Wikimedia —incloent-hi diferents versions de democràcia i burocràcia, entre d'altres— ha estat flexible i adequada per adaptar-se a diversos contextos i, al mateix temps, ha vist els seus límits en la presa de decisions (Jemielniak, 2016).

La Fundació Wikimedia, com a propietària dels dominis i de les marques comercials i com a responsable de recaptar fons i donar suport a l'estructura tècnica i social, és qui normalment respon i pren les decisions que afecten tot el moviment. En aquest sentit, la necessitat d'incloure els afiliats en la presa de decisions també apareix com una necessitat de prendre decisions més legítimes en tot el moviment i evitar una situació en què aquestes siguin anul·lades posteriorment.

Pel que fa a la creació de contingut, i especialment en els projectes Wikimedia, la majoria de les polítiques i eines es creen en el moment d'identificar una mancança (Konieczny, 2010). Tanmateix, tenint en compte les dificultats d'inclusivitat, ja fa temps que aquestes s'han reportat tant en els models de governança dirigits per afiliats com en les comunitats en línia, i creiem que és força improbable que emergeixin estratègies que encarin aquests problemes d'inclusivitat (estratègies possiblement costoses i fins a cert punt radicals) si no són pensades i decidides col·lectivament pels diferents actors del moviment Wikimedia,³ és a dir, les comunitats en línia, els afiliats i la Fundació Wikimedia.

En aquest context, el moviment Wikimedia va iniciar, el 2017, un procés obert d'estratègia per decidir l'abast de l'acció cap a l'horitzó del 2030. Tot i que normalment el desenvolupament de l'estratègia i dels canvis profunds en les organitzacions és un àmbit secret i exclusiu de la direcció superior, trobem que en les darreres dècades ha aparegut el concepte de procés obert. Un procés d'estratègia obert posa l'èmfasi en la transparència i els diàlegs oberts, i es convida els participants a unir-s'hi (Matzler et al., 2016). El caràcter col·laboratiu i participatiu i el lliure accés al seu contingut fan que Wikimedia sigui un espai ideal per a l'experimentació de processos d'estratègia oberts.

1.1 Estratègia i inclusió obertes

La noció estratègia oberta ha aparegut com a resposta a les metodologies tradicionals d'elaboració d'estratègies. Implica canviar cap a una major transparència i inclusió dels diferents actors interns i externs en una organització (Whittington et al., 2011). L'estratègia oberta facilita la relació entre individus i crea noves xarxes (Hautz, 2017). Aquest nou paradigma ha originat diversos enfocaments que es beneficien de la implicació de diferents persones en la generació, discussió i avaluació d'idees estratègiques. A diferència dels estrategs tradicionals, els dissenyadors d'estratègies obertes han de ser conscients de tots els grups d'interès i fomentar la comunicació i l'intercanvi d'informació per tal de generar idees i seleccionar efectivament les més prometedores.

Transparència i inclusió són conceptes clau en les estratègies obertes (Dobusch et al., 2017; Dobusch; Kapeller, 2018; Hautz, 2017; Heracleous et al., 2017; Heracleous, 2019). Tot i que es poden operativitzar de manera diferent segons l'organització, sempre és essencial centrar-s'hi. Una transparència significativa vol dir que els participants poden accedir a la informació per entendre el procés de generació i de selecció d'idees, mentre que també poden buscar aclariments i trobar punts de compromís nous i diferents per participar en el procés.

Pel que fa a la inclusió, Whittington et al. (2011) afirmen que una estratègia oberta i inclusiva ha d'anar més enllà dels límits de l'organització per incorporar actors interns i externs. Aquests actors haurien d'estar involucrats en una "conversa estratègica" destinada a intercanviar informació, opinions i propostes. Per tant, diem que fer estratègia és inclusiu només quan involucra els grups d'interès en grups de treball o grups de treball amb la finalitat de prendre decisions conjuntes entre els membres.

Segons Mack i Szulanski (2017), la inclusió exigeix un sentiment de comunitat dels actors implicats. Consideren que la inclusió requereix múltiples actes i tallers d'estratègia a gran escala i al llarg del temps que ajudin a l'aparició d'un sentiment creixent de comunitat. Mack i Szulanski (2017) creuen que les tecnologies digitals ofereixen noves oportunitats de col·laboració interna i externa a les organitzacions, que s'han demostrat valuoses per a l'estratègia oberta i la creació de comunitats. Per tant, en lloc de centrar-se a augmentar l'aportació o la participació de les parts interessades, la inclusió consisteix a obrir el procés d'estratègia i està relacionat amb la manera com els individus implicats poden comunicar-se i consolidar les idees com a grup.

Hi ha un consens en la literatura contemporània (Whittington et al., 2011, Seidl et al., 2017; Dobusch; Kapeller, 2018; Malhotra et al., 2017) sobre la noció que la inclusió es defineix en relació amb un conjunt de pràctiques. Mack i Szulanski (2017) defineixen la inclusió com una "pràctica formada d'activitats generals que (i) animen els participants a participar de múltiples maneres mitjançant l'aprenentatge i el compartiment de diverses perspectives, (ii) permeten als participants coproduir el contingut i el procés d'estratègia oberta i (iii) animen els participants a mantenir la seva participació en activitats estratègiques posteriors".

Dobusch i Kapeller (2018) consideren que cal acordar l'abast de la inclusió per a un procés d'estratègia reeixit. Les diverses etapes de desenvolupament (des de la planificació fins a la implementació) requereixen diferents pràctiques inclusives amb diferents graus d'obertura. Aquestes pràctiques es diferencien de les altres respecte a qui s'hi inclou a l'hora de participar en l'elaboració de la informació, la configuració de l'agenda de temes a tractar i la presa final de decisions.

1.2 Wikimedia i estratègia oberta

La idea d'un procés d'estratègia oberta en el moviment Wikimedia va tenir un precedent l'any 2010. En aquella ocasió, l'objectiu principal de la iniciativa era desenvolupar un pla únicament per a la Fundació Wikimedia per al període fins al 2015, en lloc d'un per a tot el moviment.⁴ Amb més de mil voluntaris i en més de cinquanta idiomes, el procés va identificar cinc prioritats:⁵ augmentar la participació, estabilitzar la infraestructura, millorar la qualitat, augmentar l'abast i fomentar la innovació. Juntament amb altres processos d'estratègia oberta a Creative Commons, Red Hat o Firefox, el procés d'estratègia de Wikimedia del 2010 s'ha convertit en un valuós cas d'estudi per al camp d'estratègia oberta (Dobusch et al., 2017; Dobusch; Kapeller, 2018; Hautz, 2017; Heracleous et al., 2017; Matzler et al., 2016).

Aquest nou procés d'estratègia del moviment, anomenat Wikimedia 2030, ha estat un procés obert i participatiu que es va iniciar el 2016 i que actualment s'està implementant.⁶ Tot i el suport del personal de la Fundació Wikimedia, el procés de creació de l'estratègia ha donat com a resultat una sèrie de consultes en tot el moviment i una alta participació dels voluntaris del moviment mateix. En la fase 1 es van resumir i combinar més de 1.800 declaracions de col·laboradors d'aproximadament cent comunitats per crear la direcció estratègica. En la fase 2, cent un voluntaris de diverses comunitats en línia i afiliats van crear les recomanacions i els principis de l'estratègia,⁷ basats en una àmplia retroacció del moviment.

1.3 Preguntes de recerca

Atès que el procés de l'estratègia Wikimedia 2030 està actualment en fase d'implementació, no és possible estudiar-ne totalment l'impacte. Per tant, ens centrarem en el procés de quatre anys i en els seus resultats per explicar els canvis que preveu.

En aquest estudi volem entendre com s'ha dissenyat el procés d'estratègia oberta de Wikimedia per ser inclusiu i com dona suport a la qüestió de la inclusió en el moviment Wikimedia. Basant-nos en això, fem les dues preguntes següents:

RQ1: quines pràctiques d'inclusió s'han emprat en el procés d'estratègia Wikimedia 2030?
RQ2: com tracten els documents d'estratègia la inclusió en el moviment Wikimedia?

En aquest treball, doncs, pretenem comprendre la inclusió tant en el procés d'estratègia oberta com en el seu producte.

Pel que fa al procés, d'acord amb les definicions anteriors, considerem i analitzem la inclusió com un conjunt de pràctiques que afavoreixen la incorporació d'una àmplia gamma d'actors amb l'objectiu de generar documents de valor estratègic. Quant al producte, volem entendre com la narrativa, els principis i les iniciatives específiques resultants emmarquen els problemes manifestats i reconeguts d'inclusió en el moviment Wikimedia i com els tracten.

També llancem la hipòtesi de si la introducció de pràctiques inclusives en un procés d'estratègia obert en tot el moviment pot ajudar a establir un espai on els responsables d'estratègies, al seu torn, puguin debatre i elaborar propostes per fer un moviment Wikimedia més inclusiu.

En aquest estudi revisem les pràctiques d'inclusivitat emprades en les diferents fases, que inclouen aspectes com ara la transparència, la presa de decisions i els modes de participació. Destaquem les característiques principals del producte creat i com ha estat interpretat i assumit per la comunitat.

Segons el nostre coneixement, aquest és el primer estudi del procés d'estratègia Wikimedia 2030. En el procés d'estratègia hem trobat diversos enfocaments per incloure-hi totes les comunitats i grups d'interès, que van des de la realització d'esdeveniments fora de línia (anomenats salons d'estratègia) fins a espais de discussió en línia, videotrucades i debats en grup especialitzats, entre d'altres. Després d'analitzar la documentació estratègica resultant, hem trobat que atendre les necessitats de les persones era el centre de les propostes. Aquest no ha estat només el cas de les recomanacions, sinó també dels principis i de la direcció estratègica originada pel procés.

Tres iniciatives clau que van rebre més atenció i validació per part de les comunitats estan relacionades amb la inclusivitat: la creació d'un consell global (Global Council) per representar i incloure tota la diversitat dels grups d'interès del moviment Wikimedia en la presa de decisions; la millora de l'experiència d'usuari dels llocs web, i l'aplicació d'un codi de conducta universal (Universal Code of Conduct) per combatre l'assetjament i, finalment, millorar la salut de la comunitat.

Amb tot, les conclusions d'aquest estudi mostren que en una organització gran i descentralitzada o en un entorn com el moviment Wikimedia (que comprèn diverses organitzacions) és necessari planificar i assignar espais i temps per a debats d'estratègia oberts. Les discussions sobre estratègia no només funcionen com a mètode per diagnosticar els reptes, sinó també per crear un marc comú entre els diferents grups d'interès que puguin tractar-los.

En la resta d'aquest article presentem primer, en la secció 2, els mètodes i els materials que hem utilitzat per respondre les preguntes de la investigació. En la secció 3 presentem els resultats que descriuen les pràctiques d'inclusivitat emprades en el procés d'estratègia i analitzem la documentació generada. En la secció 4 analitzem les principals conclusions, el possible impacte en la cultura organitzativa de Wikimedia i altres implicacions, a més d'explicar les limitacions de l'estudi i els passos futurs. Finalment, en la secció 5 revisem les principals conclusions de l'estudi.

2 Mètodes i materials

Aquest estudi és el resultat de cinc anys de treball durant el període de 2016 fins a 2021. Combina experiències etnogràfiques fora de línia i en línia amb anàlisis del discurs dels documents generats pel procés d'elaboració de l'estratègia Wikimedia 2030.

2.1 Mètodes

Per tal d'entendre les pràctiques d'inclusió del procés (RQ1) vam adoptar la postura dels investigadors-membres tal com ho suggereixen P. A. Adler i P. Adler (1987), seguint els plantejaments d'altres investigadors de Viquipèdia com per exemple Lorenzen (2006), Reagle (2007), Konieczny (2010) i Jemielniak (2016). Aquest enfocament es considera no només legítim per als projectes antropològics, sinó que sovint és superior a un enfocament no participatiu (Gatson; Zweerink, 2004; Sperschneider; Bagger, 2003).

Durant el període especificat i, especialment, en els dos mesos després de publicar les recomanacions el maig-juny de 2020, els investigadors van participar en les converses d'estratègia i van dur a terme entrevistes semiestructurades amb participants de l'estratègia per recollir les perspectives de tots els grups d'interès implicats fins aquell moment (l'equip central de l'estratègia, els membres dels equips de treball, els enllaços d'estratègia, els membres de la comunitat i el personal de la Fundació Wikimedia). Aquestes converses i entrevistes van tenir lloc en el context d'obtenir lliçons pràctiques dels aspectes de la planificació, col·laboració, comunicació i participació de l'estratègia del moviment, que també van donar lloc a un informe.^8,⁹

Tot i que considerem que la postura dels investigadors membres té els seus avantatges, per no passar per alt cap aspecte voldríem reconèixer que el propòsit d'aquestes entrevistes semiestructurades era també mitigar qualsevol possible biaix. Les entrevistes i les converses de grup van tenir com a objectiu comprendre diferents pràctiques que van permetre la participació en cada fase i subfase. Vam proposar tres preguntes bàsiques com a iniciadors de converses: "què ha anat bé?", "què es podria millorar?" i "com ho millorem?". Va haver-hi un total de cinc converses en grup i cinc entrevistes que van tenir lloc mitjançant videotrucades.

Quant a la descripció de les pràctiques d'inclusió del procés, vam prendre com a punt de referència l'enfocament de Dobusch et al. (2017). En primer lloc descrivim les principals decisions i objectius per a aquesta fase i després revisem específicament la transparència de la informació i la inclusió, juntament amb els diferents modes de participació. Per explicar els diversos graus d'obertura i inclusió de la participació vam fer servir la tipologia de Dobusch i Kapeller (2018). Aquesta tipologia divideix la participació en estratègies obertes en quatre pràctiques: pràctiques exclusives (resum centralitzat d'informes i estratègies per part de representants de l'organització bàsica), pràctiques d'informació (proporcionen aportacions per a la realització d'estratègies), pràctiques de revisió (interacció entre els participants en la creació d'estratègies i establiment de l'agenda de discussió) i pràctiques democràtiques (participació en la presa de decisions d'estratègia mitjançant rànquings o votacions).

Per tal d'entendre com els documents d'estratègia resultants emmarquen i tracten la qüestió de la inclusió en el moviment (RQ2) vam analitzar-ne el discurs (Krippendorff, 2004) en termes dels conceptes proposats, el llenguatge emprat, la seqüència i la repetició. També vam tenir en compte els recursos addicionals creats per obtenir informació sobre l'estratègia del producte en altres formats, com ara àudio, vídeo o resums (vegeu Apèndix 1).

Per entendre com els principals conceptes de les recomanacions de l'estratègia (i en particular els relacionats amb la inclusió) són adoptats pels diferents grups d'interès del moviment, que van des de comunitats en línia fins a afiliats a la Fundació Wikimedia, vam prendre mesures senzilles del nombre de vegades que han estat enllaçats o esmentats en altres pàgines. Això ho vam fer a Meta-Wiki, ja que és un espai representatiu de la gamma de converses i documentació sobre moviments. Tal com es defineix en el seu lloc, "Meta-Wiki és el lloc de la comunitat mundial per als projectes de la Fundació Wikimedia i els projectes relacionats, des de la coordinació i la documentació fins a la planificació i l'anàlisi".¹⁰

2.2 Materials

Tenint en compte el compromís de Wikimedia amb la transparència del seu programari,¹¹ organitzacions,¹² i estratègia,^13, ¹⁴ s'han arxivat una gran varietat de materials relacionats amb el procés de creació de l'estratègia Wikimedia 2030. Vam utilitzar dues fonts de dades principals per descriure les pràctiques de creació d'estratègies i l'anàlisi del discurs sobre el producte: entrevistes i fonts, com ara llocs web (específicament pàgines wiki a Meta-Wiki), i arxius de llistes de correu públics.¹⁵ Seguint la filosofia wiki hem fet referència a cada pàgina específica de Meta-Wiki als peus de pàgina i convidem el lector a visitar-les.

3 Resultats

Els processos d'estratègia oberta van des de la generació d'idees fins a la implementació. Heracleous et al. (2017) van identificar quatre etapes principals en el procés d'estratègia de Wikimedia dut a terme el 2010, que van anomenar establint el nivell, les immersions profundes, la síntesi i la crida a l'acció, ja que es relacionen amb els esforços per la generació d'idees, la seva selecció i la implementació final. Aquestes tres etapes també van estar presents en les dues fases en què s'ha dividit el procés d'estratègia Wikimedia 2030. Al final de la fase 1 es va presentar la direcció estratègica (2018) i al final de la fase 2 es van publicar els principis i les recomanacions de l'estratègia i es van realitzar consultes globals per preparar la primera ronda d'implementació (2020).

Les subseccions següents van dirigides a cadascuna d'aquestes dues fases. A més, es divideixen en "Descripció del procés", "Anàlisi del producte" i "Impacte" per tal de respondre les dues preguntes d’investigació.

3.1 Fase 1: Direcció estratègica (2017–2018)

3.1.1 Descripció del procés

Descripció general. La idea d'un procés d'estratègia oberta va aparèixer a Wikimania 2016, durant una auditoria de processos d'estratègia anteriors. Tot i això, no va ser fins al gener de 2017 que es va formar l'equip central (Core Team) responsable de la coordinació del nou procés, que incloïa membres del personal de la Fundació Wikimedia i assessors d'una empresa de consultoria externa, williamsworks.¹⁶ La fase 1 es va caracteritzar per converses en diferents pistes (Tracks)¹⁷ i es dividia en tres cicles diferents que van tenir lloc des de març fins a finals de juliol de 2017. A principis d'agost, el grup de redacció va publicar un esborrany de la direcció estratègica¹⁸ (Strategic direction) basant-se en una síntesi de converses i d'investigacions dutes a terme fins aquell moment. A finals d'octubre, els afiliats i els voluntaris del moviment Wikimedia podien donar suport públic a la direcció estratègica en una pàgina de Meta-Wiki¹⁹ (vegeu la figura 1).

Figura 1. Esquema del procés d'estratègia Wikimedia 2030 organitzat per fases, subfases, actors implicats i pràctiques d'estratègia en termes de grau d'obertura. Font: elaboració pròpia

Transparència. Per a cadascuna de les diferents pistes i cicles hi havia informes publicats en línia. Cadascun d'aquests informes resumia les declaracions de tots els participants i les compartia a les pàgines wiki. Tot i que les converses entre grups i comunitats prenien la forma de debats a les plataformes en línia dels projectes Wikimedia, videotrucades, reunions presencials i altres formes, totes es van resumir i classificar en "fonts".²⁰ Aquestes fonts s'utilitzarien més tard com a material d'origen per resumir un cicle. La traducció dels diferents informes a diversos idiomes depenia dels esforços de la comunitat.²¹ Tot i que aquest enfocament permetia, en principi, cobrir un grup més ampli de llengües, posava també la responsabilitat en el voluntariat, que és molt variable, i també acabava resultant-ho la integritat de les traduccions finals. Per donar suport als voluntaris es va reunir un grup amb disset especialistes en idiomes de diferents comunitats.²² Es va triar un enfocament de traducció comunitària per garantir que les traduccions fossin adequades i que s'ajustessin al vocabulari habitual que utilitzen les comunitats. Això va servir per donar suport tant a l'accés com a la comprensió del contingut per part de les comunitats i en va fomentar una participació més àmplia.

Inclusió i participació. Cadascuna de les tres pistes estava enfocada a un tipus de col·laborador diferent. La pista A es va centrar en grups organitzats, inclosos afiliats al moviment, comitès i membres del personal de la Fundació Wikimedia, entre d'altres. La pista B incloïa col·laboradors individuals, com ara editors, comissaris i desenvolupadors en diferents idiomes i projectes. Les pistes C-D ("Noves veus") estaven dirigides a lectors, experts i socis per detectar tendències, percepcions i usos globals rellevants de Wikimedia en les noves regions.

Les pistes C-D estaven coordinades per personal remunerat, ja que no semblava possible confiar en els membres de la comunitat perquè investiguessin aquestes noves veus. Quant a la coordinació de la pista A, se n'encarregava un grup assessor²³ format per deu voluntaris que representaven diferents geografies, rols i àrees del moviment, i que van ser inclosos en funció del seu interès anterior pel procés d'estratègia i pel paper que ocupaven en les seves comunitats locals. Aquests voluntaris van poder participar en les altres converses i compartir opinions i comentaris addicionals. La seva presència tenia com a objectiu atraure i augmentar la participació per mitjà de les seves xarxes de coneguts del moviment.

A les pistes A i B qualsevol voluntari es podia inscriure per convertir-se en un coordinador de discussió grupal.²⁴ Els grups normalment es creaven amb membres d'una comunitat local o un afiliat. Es va demanar als coordinadors que comprovessin si ja hi havia un debat a l'espai d'estratègia del projecte local abans de crear-ne un,²⁵ o si ja hi havia hagut una altra discussió sobre el mateix tema en els espais habituals de discussió de la comunitat, com ara en el Teahouse de la Viquipèdia en anglès. Aquest enfocament presentava una deficiència, és a dir, que els editors que no participessin en grups organitzats com els afiliats locals o l'equivalent al Teahouse, com els nouvinguts, tindrien més dificultat per participar-hi. Tots els grups de discussió es van enumerar en una pàgina de divulgació.²⁶

Algunes converses en grup començaven amb preguntes proposades pel coordinador i es van ramificar en converses paral·leles que encara eren rellevants per al tema original. En total, al cicle 1 es van crear 106 pàgines font i hi van participar 1.392 persones (un 33 % a la pista A i un 67 % a la pista B), mentre que per al cicle 2 es van classificar un total de 1.800 enunciats en cinc temes i subtemes principals per identificar conceptes bàsics.²⁷ L'estructura de tres cicles va crear un procés rizomàtic que es retroalimentava. Tots els cicles van ser resumits i classificats per l'equip bàsic i per la pista com a forma de pràctica exclusiva. Les converses generaven nous suggeriments i idees (revisió de pràctiques) i feien aportacions per al disseny del cicle següent (pràctiques d'informes).

Presa de decisions. Els participants en les converses no formaven part de la presa de decisions perquè el disseny es va centralitzar en l'equip central que coordinava el procés estratègic. Al final del tercer cicle, el grup de redacció, format per personal de la Fundació, l'equip bàsic, directors d'afiliats i voluntaris, va sintetitzar les aportacions dels tres cicles i va escriure la direcció estratègica. Un cop publicada la direcció estratègica,²⁸ es va convidar tots els components del moviment (afiliats, grups, personal i col·laboradors) a aprovar-la²⁹ i a expressar les seves opinions de suport o contràries en una pàgina wiki de manera consultiva.

3.1.2 Anàlisi del producte

El producte resultant de la fase 1 és una declaració per treballar mirant al futur, i diu: "el 2030, Wikimedia es convertirà en la infraestructura essencial de l'ecosistema de coneixement lliure i qualsevol persona que comparteixi la nostra visió podrà unir-se a nosaltres". La nova direcció, per tant, valida el compromís de donar accés al coneixement lliure, però, al mateix temps, convida qualsevol persona a unir-se al moviment. És una crida clara a mantenir-se inclusiu.

El desenvolupament lliure del coneixement continua essent un aspecte crucial en els dos conceptes presentats en la direcció estratègica: coneixement com a servei i equitat del coneixement. El primer concepte afirma que la plataforma, les eines i les estructures han de permetre als col·laboradors consumir diferents formes de coneixement de confiança. El segon reconeix Wikimedia com un moviment social i afirma que s'han de "centrar els nostres esforços en el coneixement i en les comunitats que han quedat fora de les estructures de poder i privilegis". En aquest sentit, va més enllà de la primera invitació d'abans. També reafirma la seva importància inclusiva: "donarem la benvinguda a persones de tots els orígens per construir comunitats fortes i diverses", i finalitza amb: "trencarem les barreres socials, polítiques i tècniques que impedeixen a les persones accedir i contribuir al lliure coneixement".

Per tant, tot i que la direcció estratègica comença amb la validació de la missió de la Fundació Wikimedia de recopilar coneixements lliures i fer-los accessibles,³⁰ al mateix temps en presenta un segon aspecte, que és el contingut dels que han quedat fora. Afirma que n'hi ha prou d'ampliar una invitació. Cal actuar amb equitat i enderrocar els diferents tipus de barreres que impedeixen que les persones s'uneixin al moviment i aportin el seu coneixement, independentment de si aquestes barreres estan relacionades amb les estructures del moviment i els llocs web o amb factors externs.

Tot i que hem de considerar que aquí la inclusió és un mitjà per obtenir nous coneixements, el concepte equitat del coneixement presenta un subtil canvi d'atenció del contingut cap a les persones i al seu context. Això no és poc important, atès que per ser inclusius i fer-se més grans i diversos cal parar atenció a les diferències socials i, al mateix temps, preparar les diverses estructures, grups i equips del moviment per tractar les necessitats dels qui, de moment, no poden oferir-se voluntaris a Wikimedia, tant si és per manca d'habilitats com per problemes d'accés a internet o per dinàmiques internes i conflictes (Hargittai; Shaw, 2014).

3.1.3 Impacte

Un cop es va enllestir la direcció estratègica a finals d'octubre de 2017, es va publicar i fou possible donar-hi suport a títol individual o com a representant d'un afiliat del moviment. S'ha de dir que, tot i que la direcció estratègica no plantejava objectius ni àrees de treball específiques, els conceptes presentats han tingut un fort ressò en el moviment. En el moment en què redactàvem aquest article, l'abril de 2021, una cerca ràpida a Meta-Wiki sobre els termes coneixement com a servei i equitat del coneixement ens mostrava 395 i 2.474 resultats, respectivament. L'equitat del coneixement es va convertir en un concepte valuós per a la planificació estratègica i per a la proposta de projectes arreu del moviment.

Concretament, el concepte es va fer especialment popular durant la conferència de Wikimania 2018 celebrada a Ciutat del Cap, Sud-àfrica, que es va enfocar a parlar de com tapar els buits de coneixement, especialment tenint en compte tot el contingut rellevant local i que falta sobre Àfrica. El concepte també va ser àmpliament celebrat i posteriorment adoptat pels afiliats amb l'objectiu de treballar per millorar en àmbits com la bretxa de gènere, les mancances de contingut i les comunitats poc representades.³¹

Al mateix temps, diversos departaments de la Fundació Wikimedia van començar a incorporar el concepte als seus programes. Per exemple, l'equip de recerca va publicar un conjunt de documents que descriuen els seus plans durant un període de cinc anys; com a mostra, un objectiu inclou el desenvolupament d'un índex d'equitat del coneixement per fer un seguiment del progrés cap a l'eliminació de les barreres d'accés i la contribució al coneixement lliure.³² L'equip d'educació de la Fundació també va situar com a prioritat "promoure l'equitat del coneixement", d'acord amb l'objectiu de desenvolupament sostenible (ODS) 4 de la UNESCO, amb el qual ja s'havien compromès, i que és el de "garantir una educació de qualitat inclusiva i equitativa i promoure oportunitats d'aprenentatge permanent per a tothom".³³

3.2 Fase 2: Recomanacions i principis estratègics (2018–2020)

3.2.1 Descripció del procés

Descripció general. L'inici de la fase 2 va ser consecutiu a la creació i publicació de la direcció estratègica al final de la fase 1. Per a aquesta fase es va formar un nou equip coordinador d'estratègia anomenat equip central (Core Team)³⁴ que va organitzar diferents esdeveniments i iteracions juntament amb l'equip executiu de la Fundació (la directora executiva i el cap de personal).

De les discussions de la fase anterior van identificar-se com a clau per al moviment nou temes o àrees temàtiques:³⁵ defensa dels drets (advocacy), desenvolupament de les capacitats, salut de la comunitat, diversitat, col·laboracions (partnerships), producte i tecnologia, assignació de recursos, fluxos d'ingressos i rols i responsabilitats. Al voltant d'aquestes àrees temàtiques es van crear nou grups de treball (GT)³⁶ per tal d'elaborar tant les recomanacions d'estratègia com els principis que els donarien suport. Durant el mes de setembre de 2019 es van escriure, publicar i discutir un total de vuitanta-nou recomanacions.

A finals de 2019 es va crear un nou grup de treball anomenat Escriptors, responsable de sintetitzar totes les recomanacions anteriors en un únic conjunt més reduït, que fou revisat a l'abril i publicat finalment a Meta-Wiki el maig.

Transparència. Totes les recomanacions creades pels grups de treball (temàtiques i autors) es van escriure inicialment en documents privats i es van compartir públicament un cop convertits en un esborrany coherent. Els esborranys es van fer accessibles a Meta-Wiki a qualsevol persona que volgués consultar-los, en cadascuna de les iteracions, per tal d'oferir oportunitats de debatre les propostes enviades a "pàgines de discussió", un espai on tothom podia comentar.

L'idioma de treball era l'anglès, però en iteracions clau hi havia traduccions parcials o totals a altres idiomes (espanyol, portuguès, francès, àrab, xinès, hindi i alemany)³⁷ escollits per la grandària de la comunitat i per ser dels més parlats com a segones llengües (L2).³⁸ Altres tipus de documentació publicada a Meta-Wiki van ser les notes de les converses mantingudes pels grups de treball, el registre de canvis realitzats a les recomanacions com a resultat de la integració dels comentaris dels grups d'interès³⁹ del moviment i amplis resums per a les diferents etapes de la fase 2 del procés.⁴⁰

Inclusió i participació. Els grups de treball eren una "pràctica de revisió" destinada a crear les recomanacions que tenia en compte la diversitat de les perspectives i els col·laboradors del moviment. Respecte a la seva composició, va haver-hi una primera i única convocatòria per obtenir participants;⁴¹ els candidats van ser filtrats per un comitè directiu format per voluntaris de la fase 1,⁴² segons criteris d'expertesa, diversitat de perspectives i rols dins del moviment.⁴³ Els grups de treball tenien un màxim de quinze membres, i cada un tenia almenys un membre del consell de la Fundació Wikimedia i un treballador de la Fundació Wikimedia o dels afiliats, a banda de voluntaris.⁴⁴ Els membres del grup de treball foren seleccionats pel que fa als criteris de regió, idioma, gènere i rols, independentment fossin voluntaris o personal de la Fundació Wikimedia o afiliats.⁴⁵ Alguns grups de treball tenien membres d'altres organitzacions, incloses Creative Commons i la UNESCO, que sovint col·laboren amb Wikimedia, i que van ser capaços de fer aportacions valuoses d'un ecosistema de coneixement més ampli. De fet, per a alguns autors (Whittington et al., 2011), la participació d'actors externs és un dels trets definitoris d'un procés d'estratègia oberta i inclusiu.

Segons deia la convocatòria de participants, per convertir-se en membre d'un grup de treball calia comprometre's a invertir una mitjana de cinc hores setmanals i a "actuar en interès del moviment, no en interès de la teva organització o comunitat". Aquests requisits van donar peu a un augment de la quantitat de sol·licitants de la part organitzativa del moviment,⁴⁶ és a dir, els capítols, que tenien més recursos i eren capaços de distribuir la càrrega de treball entre el personal contractat. La possibilitat d'assignar el temps de personal contractat als afiliats al treball d'estratègia va permetre'ls assumir un paper de coordinació en els grups de treball, la qual cosa va ajudar a eximir els membres voluntaris de les tasques administratives. No obstant, també va tenir l'efecte negatiu d'augmentar el seu paper en els grups de treball. Això es va equilibrar amb més cicles de consulta a les comunitats per incloure més aportacions individuals i punts de vista dels voluntaris del projecte en línia.⁴⁷

En les converses retrospectives amb els membres del grup de treball vam identificar diversos aspectes que eren clau en relació amb la inclusió dels participants. En primer lloc, algunes vegades la quantitat de treball necessari per generar les recomanacions va ser aclaparadora. Per als membres dels grups era difícil gestionar la participació en les converses de la comunitat mentre es redactaven recomanacions. De fet, per garantir la participació en cada grup de treball hauria estat necessari definir temps més realistes amb marges de seguretat i tenint en compte el "participant mitjà". En segon lloc, escollir una hora per a les reunions que s'adaptés a tots els participants va ser molt difícil, sobretot tenint en compte les diferents zones horàries. Alguns grups de treball van decidir un horari específic, mentre que altres el van variar per no penalitzar els membres que vivien en un conjunt de zones horàries, normalment les zones horàries sud-asiàtiques i americanes.

En tercer lloc, els col·laboradors de les comunitats africanes s'enfronten a certes dificultats relacionades amb la connectivitat a internet, la qual cosa significa que la seva participació no només requereix voluntariat, sinó que de vegades cal afegir recursos per pagar l'accés a internet. En aquest sentit, es va explorar la possibilitat de concedir una beca compensatòria. En quart lloc, els diferents estils de comunicació i fins i tot de negociació en els grups de treball implicaven el risc d'excloure algunes veus. Per això es va considerar útil invertir en professionals de la facilitació de les reunions per garantir que es pogués escoltar tothom. En cinquè i últim lloc, alguns grups de treball es van reunir presencialment per avançar en la redacció de les recomanacions. Perquè això succeís, calia entendre les limitacions que afrontaven els participants de fora d'Europa i d'Amèrica del Nord: per exemple, sol·licitar un visat, pagar els àpats i l'allotjament (de vegades amb antelació; alguns voluntaris no podien pagar i esperar per obtenir un reembossament). Aquests cinc factors també van ser rellevants i informatius per a la preparació d'esdeveniments globals posteriors, a l'inici de la implementació, ja que calia atendre les mateixes necessitats per garantir una bona coordinació i representació del moviment.

Paral·lelament als GT, un altra forma de participació en el procés d'estratègia durant la redacció de les recomanacions van ser els salons d'estratègia.⁴⁸ Es tractava d'esdeveniments presencials per debatre el procés i respondre les preguntes formulades pels diferents grups de treball, que els servirien per entendre què pensa la comunitat respecte a diferents temes. Seguint la tipologia de Dobusch i Kapeller (2018), els salons eren una "pràctica d'informació". Els salons van proporcionar material valuós perquè els membres del grup de treball poguessin escriure les recomanacions. Els membres del grup de treball implicats van tenir en compte els documents de recerca generats a partir de la fase 1, els resums dels comentaris que van donar les diferents comunitats durant els esdeveniments presencials i els comentaris de la comunitat proporcionats a les pàgines de discussió. No obstant això, els informes de cada saló acostumaven a ser documents més rics, ja que contenien un grup de comentaris directes i representatius sobre l'opinió general de l'estat de les recomanacions.

Es van organitzar un total de quaranta-un salons d'estratègia en comunitats de totes les regions del món. Les seves converses es van traduir de les llengües pròpies a l'anglès. La traducció i el resum fou a càrrec de set treballadors de la Fundació anomenats enllaços d'estratègia de la comunitat (Community Strategy Liaison) com a "pràctica exclusiva". Aquests resums es van proporcionar al grup de treball perquè generessin les recomanacions. Tal com es defineix a la pàgina corresponent a Meta-Wiki, els enllaços d'estratègia amb la comunitat tenien la funció de comunicar-se amb els membres de la comunitat Wikimedia en l'idioma assignat. Aquests perfils es van dedicar a la divulgació del procés en les comunitats i es van encarregar de ressaltar i de resumir els comentaris de les comunitats als participants del procés, a més de fer de traductors. Tot i que aquest enfocament va ser rebut positivament, alguns wikimedians van afirmar que la qualitat de la feina depenia molt de les persones concretes que actuaven en aquest rol d'enllaç.⁴⁹ Alguns salons estaven organitzats per afiliats i comunitats en línia, que van recollir i traduir els comentaris ells mateixos sense necessitat de suport extern. De la mateixa manera, alguns salons van ser finançats directament per afiliats Wikimedia, mentre que d'altres es van finançar mitjançant microsubvencions aprovades per la Fundació Wikimedia per tal de garantir un accés ràpid als recursos.⁵⁰

A banda dels salons, les discussions de la comunitat en línia a les pàgines Meta-Wiki eren un tipus de pràctica d'informació útil per als membres del grup de treball, ja que els permetia mesurar el nivell d'acceptació de les diferents recomanacions. Els salons estaven organitzats majoritàriament per grups ja constituïts (o afiliats). En canvi, les discussions a les pàgines wiki sovint eren entre persones que mantenien el seu anonimat darrere d'un nom d'usuari. Per a cada actualització o informe publicat per l'equip central d'estratègia, les discussions a la wiki actuaven com un canal bidireccional entre els membres de la comunitat, tant de l'equip central com dels membres del grup de treball. Tot i això, publicar actualitzacions parcials de contingut va generar tensions. Les recomanacions es van publicar en diverses iteracions, en estat d'esborrany, mentre que de vegades s'interpretaven com a material acabat.

Els membres dels grups de treball van rebre ajuda de facilitadors i de l'equip central en videotrucades periòdiques per discutir els avenços en la redacció i integrar els comentaris rebuts. De la mateixa manera, durant la redacció de les recomanacions alguns grups de treball es van reunir personalment per aprofundir en les seves discussions, com per exemple en la conferència anual Wikimania 2019, a Estocolm, per discutir les recomanacions⁵¹ i per començar a treballar en la integració en un esdeveniment celebrat a Tunis el setembre de 2019.⁵²

El grup de treball d'escriptors que va integrar les vuitanta-nou recomanacions en un producte final estava format per membres dels grups de treball temàtics anteriors. Molts dels membres del grup de treball temàtic es van mantenir en funcions destinades a difondre i a repassar el contingut del producte. Per a la distribució de rols es va utilitzar un model d'inscripció voluntària que permetia a les persones triar el paper que preferirien continuar fent en el seu compromís. El fet d'assumir o no un compromís en aquesta nova etapa depenia completament d'ells, del seu perfil, interessos i també del temps disponible. En aquesta etapa, el 60 % dels membres del grup de treball van decidir no assumir cap altre paper, ja que es va percebre que la consolidació de les recomanacions s'hauria de fer amb menys persones. A més, els membres havien arribat a aquest punt del procés amb un esgotament notable, després d'haver-hi dedicat un any de feina fins al lliurament de les recomanacions sobre les àrees temàtiques.

Un cop publicat aquest conjunt més reduït de tretze recomanacions i vint principis el gener de 2020,⁵³ l'equip central de l'estratègia va recollir comentaris del Consell Directiu de la Fundació Wikimedia, dels representants dels afiliats (membres del consell i directors executius) i de les comunitats en línia. Els comentaris d'aquests grups d'interès es van resumir i es van presentar als escriptors. D'aquesta manera, un darrer grup de treball nou, anomenat integradors⁵⁴ es va formar amb alguns dels escriptors i antics membres del grup de treball temàtic. La seva funció va ser millorar el redactat de les recomanacions i integrar els comentaris per perfeccionar el producte, que finalment es va reduir a deu recomanacions i a deu principis.

Finalment, el producte es va publicar al portal de l'estratègia de Meta-Wiki, distribuït en diferents pàgines i en una gran varietat de formats, de manera que les idees i el contingut fossin accessibles. Els recursos addicionals inclosos en la publicació eren un document imprimible, un resum d'una pàgina que descriu les recomanacions, un resum en format de presentació més visual, i fins i tot un joc interactiu per conèixer les relacions entre els principis, les recomanacions i les accions. Les recomanacions es van fer totalment accessibles en catorze idiomes, coincidint aproximadament amb els més importants del moviment⁵⁵ (alemany, anglès, àrab, català, espanyol, farsi, francès, hindi, holandès, indonesi, portuguès, suec i xinès). Les recomanacions també es van publicar en format sonor amb versions en anglès, francès, alemany, espanyol i àrab. També va haver-hi versions en vídeo en anglès i àrab.⁵⁶ Es van afegir infografies i resums complementaris a petició de molts "viquipedistes" que volien una manera visual i fàcil d'entendre allò essencial de les recomanacions per després decidir si volien llegir el document sencer.

Presa de decisions. Els grups de treball temàtics estaven involucrats en formes implícites de presa de decisions. Els seus membres podien escriure les recomanacions individualment, però també representant el grup. No es requeria un consens complet del grup perquè les recomanacions poguessin publicar-se, tot i que se'n va facilitar el consentiment. Potser per això l'harmonització de les vuitanta-nou recomanacions en un conjunt molt més curt no va ser immediata. Per aconseguir-ho calia un procés estructurat per identificar les idees comunes i generar un relat subjacent que fos acceptat per la majoria. En aquest cas, la solució va ser crear grups de recomanacions amb un tret comú. Els grups finals de metarecomanacions foren desenvolupats i validats pel grup de treball d'escriptors, que també va decidir l'estructura i les seccions comunes de totes les recomanacions.

La integració de comentaris i el perfeccionament del text va requerir que els integradors prenguessin decisions sobre el llenguatge i les aspiracions de les recomanacions, ja que molt sovint les comunitats en línia, els representants dels grups afiliats i el Consell Directiu de la Fundació Wikimedia tenien perspectives diferents. Els integradors havien de trobar un punt de compromís entre ells, tot tenint en compte l'impacte i el fet que el text hauria de ser aprovat pel Consell Directiu, que posteriorment crearia el pressupost necessari per als propers passos relatius a la implementació. El 12 de maig es va publicar el producte final en una pàgina de Meta-Wiki.

3.2.2 Anàlisis del producte

El producte final conté deu recomanacions i deu principis.⁵⁷ Els principis "reflecteixen valors compartits a tot el moviment sobre els quals es basen i s'implementaran les recomanacions".⁵⁸ Les recomanacions proposen una àrea de treball a la secció "Què", "Canvis i accions" específics i, finalment, una "Justificació" per motivar la necessitat del canvi. El producte conté una introducció que explica el propòsit i els aspectes clau dels canvis i un glossari amb els termes citats a les recomanacions i que generalment no s'utilitzen en el context wiki.

Hem trobat que la inclusió està present en la secció de propòsit de canvi de la introducció59 amb la declaració: "El nostre objectiu el 2030 és eliminar la bretxa de gènere i centrar-nos en la inclusió de grups poc representats en les nostres comunitats i projectes". Això es reforça més tard en els aspectes clau del canvi esmentant que "ens centrarem més en les persones per atendre les necessitats de totes les que impulsen el nostre moviment i a les qui servim". Després s'hi afegeix: "qualsevol persona que comparteixi la nostra visió podrà acompanyar-nos, ja que oferim experiències atractives, adaptables i flexibles de l'ecosistema Wikimedia".

La primera línia fa referència al primer principi del producte estratègic, "centrat en les persones" (people-centeredness), que sustenta molts altres principis estratègics del text (és a dir, protecció i seguretat, inclusivitat i presa de decisions participatives, equitat i empoderament, subsidiarietat i autogestió, entre d'altres). De fet, posar el centre en les persones és un relat subjacent a totes les recomanacions i principis; alguns d'aquests principis s'apliquen més fàcilment a un nivell de governança organitzativa, mentre que d'altres s'adrecen més a un nivell de plataforma (és a dir, l'accessibilitat i la usabilitat són formes d'inclusivitat en el lloc web), o a tots dos (és a dir, protecció i seguretat), però tots presten atenció a la gent. De la mateixa manera, veiem que les recomanacions tenen en el títol el nom d'una acció dirigida a una necessitat fonamental dels membres del moviment Wikimedia.

Per entendre la influència de la inclusivitat d'una manera més general, en cadascuna de les recomanacions hem analitzat els vincles i les mencions als principis de l'estratègia⁶⁰ "centrats en les persones" i en la "inclusivitat". Hem trobat que totes les recomanacions, excepte "Gestionar el coneixement intern", esmenten almenys un cop aquests dos principis i un total de catorze mencions (sis mencions per al principi centrat en les persones i vuit per al principi d'inclusió).

Les recomanacions que mencionen aquests termes més vegades són "Millorar l'experiència de l'usuari"⁶¹ i "Proporcionar seguretat i inclusió".⁶² Tots dos els esmenten ja en la seva primera línia: "millorarem contínuament el disseny de les nostres plataformes perquè siguin inclusives i permetin l'accés a tothom, independentment del gènere, la cultura, l'edat, els antecedents tecnològics o les habilitats o les capacitats físiques" i "establirem estàndards de tot el moviment per a un entorn inclusiu, acollidor, segur i lliure d'assetjament. Això ens permetrà atraure i retenir millor voluntaris nous i diversos i créixer com a moviment". En el fonament, aquesta recomanació es fa més explícita dient que "la manca d'un entorn segur i inclusiu [...] en la cultura actual de molts projectes de Wikimedia limita el treball i la participació de les comunitats existents i és una barrera per a les noves persones, incloses les dones, el col·lectiu LGBTQ+, les comunitats indígenes i altres grups poc representats".

En definitiva, veiem que la inclusió és un objectiu principal del producte estratègic i que s'articula en diverses parts. No només és una peça central de la narració, tant en els principis com en la introducció, sinó que també s'articula en vàries recomanacions i iniciatives específiques. Tenint en compte que la inclusió és un conjunt de pràctiques, també en el moviment, és important destacar que algunes d'aquestes recomanacions tracten les barreres que hi ha en el lloc web del projecte (per exemple a "Experiència d'usuari"), mentre que altres se centren en problemes com ara garantir la seguretat de col·laboradors en espais en línia i fora de línia. D'aquesta manera, els principis estratègics i les recomanacions de la fase 2 tanquen el cercle que es va obrir a la fase 1 amb la direcció estratègica, i sobretot amb el concepte equitat del coneixement. La fase 2 proporciona un conjunt de principis, objectius i projectes que pretenen assolir l'objectiu de construir un moviment més inclusiu i divers.

3.2.3 Discussió i impacte

La publicació del producte d'estratègia (principis i recomanacions), el maig de 2020, va anar seguida de diverses presentacions i esdeveniments per presentar-lo al personal de la Fundació Wikimedia. Al juny es va proposar un procés per elaborar un codi de conducta universal (Universal Code of Conduct o UcoC),⁶³ la principal iniciativa resultant de la recomanació "proporcionar seguretat i inclusió". Segons la recomanació, la UcoC és "un document de referència de quin comportament és acceptable per a tot el moviment, sense tolerància a l'assetjament; un document fet mitjançant un procés inclusiu respecte al context, les polítiques locals existents, així com les estructures d'aplicació i resolució de conflictes". Després d'un període de tres mesos de consultes es va presentar una proposta de codi al setembre, i finalment va ser ratificada el febrer de 2021 pel Consell Directiu de la Fundació Wikimedia.⁶⁴ El codi UcoC representa la primera iniciativa derivada dels documents de l'estratègia que s'implementa i demostra el reconeixement de la necessitat de proporcionar seguretat per a la inclusió per part de la Fundació Wikimedia. Anteriorment hi havia hagut un codi de conducta per als espais tècnics de Wikimedia,⁶⁵ unes polítiques d'espais amigables per a esdeveniments,⁶⁶ però no hi havia cap codi universal que servís de referència per a tots els contextos.

El novembre de 2020, molts afiliats van presentar les seves propostes de plans anuals per tal d'obtenir subvencions per finançar-los.⁶⁷ Aquests documents presenten diferents línies d'actuació i activitats per a l'any següent. Molts d'ells van utilitzar les recomanacions com a lents comunes per estructurar les prioritats i alinear-les cap a objectius comuns. El desembre de 2020, quatre-cents vint "viquipedistes" de les comunitats en línia i afiliats van participar en debats en línia i van escollir quines iniciatives tindrien prioritat per implementar-se el 2021.⁶⁸, ⁶⁹ La creació d'un consell global per representar i incloure tota la diversitat dels grups d'interès del moviment en la presa de decisions, la millora de l'experiència d'usuari dels llocs web o l'aplicació d'un codi de conducta universal per combatre l'assetjament i millorar la salut de la comunitat són tres de les iniciatives que van rebre més atenció i validació per part de les comunitats. Per tal de prioritzar les recomanacions i les seves iniciatives, és a dir, per decidir quina s'implementaria primer, es va demanar als grups que escollissin les seves tres prioritats principals (pràctica democràtica) en l'àmbit local o regional i que en presentessin les respostes. A escala mundial, es va organitzar també un esdeveniment de priorització d'iniciatives i, basant-se en els vots, les iniciatives es van distribuir entre els quartils, tot considerant el quartil superior com les iniciatives prioritàries que calia implementar primer.⁷⁰

4 Discussió

4.1 Pràctiques inclusives i producte de l'estratègia

Després d'haver investigat i examinat el procés d'elaboració d'estratègia Wikimedia 2030, hem pogut arribar a dues conclusions sobre les pràctiques d'inclusió (RQ1). Pel que fa a la primera, veiem que per tal d'arribar al màxim nombre de "viquipedistes" a participar i expressar les seves opinions es va utilitzar una àmplia gamma de modalitats: espais en línia a Wikimedia (lloc web Meta-Wiki, espais socials i de debat com La taverna o Tearact, llistes de correu) i espais externs als projectes Wikimedia, com ara grups de xarxes socials, videotrucades i també reunions presencials realitzades en conferències de Wikimedia,⁷¹ especialment dirigides al procés d'estratègia. La necessitat de ser flexible, obert i permetre que tothom pugui participar o organitzar un esdeveniment forma part de la wiki-way,⁷² que afirma que és preferible fer una cosa i corregir-la en comptes de no fer-la.

Pel que fa a la segona conclusió, hem vist que tot i que l'objectiu era incloure el màxim d'actors possibles, fer estratègies implica equilibrar diferents graus d'obertura en un conjunt de pràctiques de participació. La fase 1 va incloure més persones, i fins i tot veus noves (socis i investigadors externs), que van participar en debats oberts i en la revisió de pràctiques. En canvi, a la fase 2 els participants es van ubicar principalment en els nou grups de treball responsables d'escriure les recomanacions. Els membres d'aquests grups es van convertir en representants del moviment i tothom que en fos extern podia participar aportant-hi comentaris. A la fase 2, el producte va ser traduït pels enllaços d'estratègia, és a dir, per personal contractat. Gairebé no vam veure "pràctiques exclusives", ja que el producte final es va crear sense la intervenció directa de l'equip central de l'estratègia. El disseny de la fase 2 es va basar més en la representació del moviment, amb els grups de treball com a mode central de participació (una pràctica de revisió).

Els participants que vam entrevistar van considerar que la combinació de personal que fes d'enllaç amb la comunitat i els grups de treball era un enfocament reeixit i va ajudar a crear un espai perquè un grup de representants del moviment generés documentació estratègica valuosa alhora que pogués incorporar comentaris del moviment de manera més àmplia. Els membres dels grups de treball van treballar junts durant un període sostingut de dotze mesos. Tot i això, al mateix temps, els GT de vegades es veien com "tancats". Alguns "viquipedistes" volien afegir-s'hi mesos després de la constitució i no se'ls ho va permetre. Hi havia algunes directrius per considerar els casos on es justificaria substituir-ne els membres (sobretot per incompliments reiterats del seu compromís adquirit respecte a la dedicació setmanal, per exemple).⁷³

En la pràctica, aquesta directriu mai no es va aplicar, tot i que hi va haver casos en què els membres no van assistir a algunes convocatòries i van considerar-se absents de la redacció de les recomanacions. Quan se'ls va preguntar, van expressar una sensació de fatiga i van argumentar que cada subfase del procés requeria un temps excessiu. L'equilibri entre les necessitats dels diferents participants no va ser fàcil; donar temps per digerir cada material nou i temps per treballar en una nova tasca semblava essencial per a alguns, mentre que per a altres això es percebia com perdre impuls. En aquestes circumstàncies sembla essencial sensibilitzar sobre les diferents expectatives, la qual cosa no es pot fer sense desenvolupar un cert sentiment de comunitat de treball al llarg del temps, un tret important de l'estratègia oberta (Mack; Szulanski, 2017).

Pel que fa al producte creat, hem vist que emmarca la qüestió de la inclusió en el moviment Wikimedia a diversos nivells, tant en termes de principis i de narrativa com de propostes específiques (RQ2). La direcció estratègica convida tothom a unir-s'hi i, al mateix temps, introdueix el terme equitat del coneixement, que és una crida a eliminar barreres i a esdevenir més inclusiu. Vam veure que la inclusió forma part de la majoria de les recomanacions, com per exemple "Proporcionar seguretat i inclusió" i "Millorar l'experiència de l'usuari". Una millor accessibilitat i usabilitat en el lloc web, especialment per a les persones nouvingudes, i l'aplicació d'un codi de conducta per combatre l'assetjament i millorar la salut de la comunitat són iniciatives clau que resulten més inclusives, a la vegada que ja han rebut atenció i validació de comunitats i afiliats.⁷⁴

Tot i que això implica una major consciència d'aquests problemes, encara és aviat per considerar que hi ha una transició cap a un moviment Wikimedia més centrat en les persones, ja que la implementació just comença ara. Ens preguntem si la implementació d'aquestes recomanacions pot canviar el conjunt d'obligacions morals i expectatives que tenen els "viquipedistes" com a comunitat, és a dir, si canviarà la cultura organitzativa. En la Viquipèdia no hi ha procediments d'admissió, però hi ha expectatives sobre l'acceptació d'obligacions morals i normes de conducta (Pentzold, 2010). Ésser "viquipedista" no només implica haver d'aprendre a utilitzar unes eines, sinó també a integrar creences, pràctiques comunes i valors (Bryant et al., 2005).

Ens preguntem si una consciència més gran sobre la necessitat de diversitat i d'inclusió pot formar part del futur conjunt de creences dels "viquipedistes". Si és així, atès que la pertinença a la comunitat es basa en el compliment de les normes i en l'acceptació de creences, accions com la cura de la comunitat mitjançant la tutoria d'altres membres o la participació en la sol·licitud o en la defensa dels canvis necessaris per mantenir-se inclusius poden esdevenir noves pràctiques comunes. Malgrat que això és incert en aquest moment, hem de reconèixer que, tot i que les recomanacions han estat aprovades per afiliats i nombrosos voluntaris de tot el moviment, algunes iniciatives específiques (per exemple, el codi de conducta universal) requeriran més discussions i consultes per definir el millor procés d'implementació possible, en consonància amb els voluntaris de les comunitats en línia. Encara més quan aquestes iniciatives tinguin un impacte directe en les dinàmiques concretes de la comunitat, la interfície o les funcionalitats del lloc web.

4.2 Limitacions i propers passos

En general, l'ús d'un enfocament qualitatiu proposat en aquest estudi ha estat útil per identificar els quatre tipus principals de pràctiques inclusives en el procés d'estratègia Wikimedia 2030, d'acord amb la tipologia proposada per Dobusch i Kapeller (2018). Un cop recollides les dades, hem pogut obtenir una visió general del disseny del procés i aprofundir en les barreres inherents a la implementació de cada pràctica enfocada a la inclusivitat. L'abast d'aquest document es limita a una revisió de les diverses pràctiques i a entendre les principals prioritats del producte i el seu impacte actual, en comptes de fer un estudi en profunditat dels diferents tipus de participants del procés. Per tal de centrar-se en aquest darrer propòsit, l'ús de metodologies quantitatives, com ara els qüestionaris, hauria pogut ser útil per avaluar i generalitzar sobre qüestions com per exemple si grups específics se n'han sentit exclosos.

Tot i que aquest procés va comptar amb actors que podien decidir lliurement el seu espai de participació, hem de reconèixer les seves dificultats per incloure col·laboradors de les comunitats en línia que no n'eren membres afiliats (organitzacions del moviment). Els conjunts d'editors en línia sense estructura tendeixen a presentar alguns riscos i desafiaments en la inclusió, especialment respecte a les comunitats més estructurades (Dobusch et al., 2017; Dobusch; Kapeller, 2018; Hautz, 2017; Heracleous et al., 2017). També hem de reconèixer que aquests grups d'editors sense estructura són una característica inherent a les comunitats en línia del moviment Wikimedia. Tenir en compte els seus comentaris i involucrar-los en la presa de decisions és un repte que cal afrontar no només en el futur disseny d'estratègies obertes, sinó també en la implementació de l'actual.

En aquest sentit, veiem com una limitació de l'estudi actual no haver entrevistat prou voluntaris de comunitats en línia, especialment aquells que pertanyen a grups poc representats, per tal d'identificar l'àmplia gamma d'opinions al voltant del procés d'estratègia Wikimedia 2030, així com la seva satisfacció general amb el producte final. Vam detectar que algunes crítiques al procés no es devien necessàriament a les pràctiques o als objectius inclusius, sinó que es dirigien a la Fundació Wikimedia més genèricament i a causa de greuges passats. De la mateixa manera, creiem que seria útil estudiar quin estil de comunicació i de missatges va ser més efectiu per conscienciar i explicar què implica fer estratègia oberta, sobretot perquè, segons Whittington i altres (2011), una major inclusió tendeix a relacionar-se amb un augment de la necessitat de competències en comunicació i en gestió de processos.

Un altre desenvolupament futur de la recerca podria ser una anàlisi de la diversitat dels membres de les comunitats en línia que van participar en les pàgines Meta-Wiki del procés d'estratègia. Aquesta anàlisi requeriria un enfocament computacional per examinar tots els missatges que quedaven a les pàgines de discussió i classificar-los segons la Viquipèdia local dels editors i l'any de la seva primera edició. Aquests resultats serien valuosos per contextualitzar els comentaris, i alhora avaluar si Meta-Wiki és un espai adequat per garantir la inclusió en les converses. Fins ara no se sap si els editors que debaten a les pàgines de discussió de Meta-Wiki són o no representatius de les seves comunitats locals, la qual cosa podria implicar reconsiderar l'ús d'un altre espai o plataforma on sigui més fàcil obtenir una participació àmplia i diversa. Com s'ha vist, el disseny i l'aplicació de pràctiques inclusives amb diferents graus d'obertura estan molt subjectes a les capacitats dels participants i a la tecnologia disponible.

5 Conclusions

En aquest article hem estudiat tant el procés d'estratègia Wikimedia 2030 com el producte resultant des del punt de visat de la inclusivitat. L'anàlisi dels processos d'una estratègia oberta mostra que són tan complexos com la diversitat dels qui hi participen, les seves motivacions i interessos, així com els seus antecedents i capacitats. Hem descrit les pràctiques d'inclusió en el procés d'estratègia seguint Dobusch i Kapeller (2018) per tal d'examinar els diferents graus d'obertura i hem analitzat el producte resultant creat en cada fase. Les nostres troballes coincideixen amb la investigació passada, ja que hem vist que per arribar al tancament d'un producte estratègic cal reduir el grau d'obertura quant a participació i a inclusió (Dobusch; Kapeller, 2018). No obstant això, mentre el producte de la fase 1 es va generar amb vàries pràctiques exclusives, la fase 2 es va desenvolupar amb un grup de membres representatius del moviment Wikimedia per augmentar la legitimitat dels documents estratègics finals.

En relació amb les diferents pràctiques inclusives concretes, hem trobat que la seva implementació presenta barreres específiques relacionades amb el context dels participants. Les videotrucades amb participants en zones horàries molt diferents normalment demanaven un esforç més gran per als participants de determinades àrees geogràfiques. De la mateixa manera, alguns membres van requerir suport econòmic donat el cost de l'accés a internet al seu país, així com el pagament inicial dels costos de viatjar a esdeveniments estratègics, en comptes del reembossament habitual. En general, tot i que els estudis en processos d'estratègia oberta sovint passen per alt aquests aspectes operatius més específics, hem trobat que són essencials per garantir la inclusió i, per tant, valia la pena examinar-los i documentar-los. Confiem que mitjançant la documentació es pugui contribuir a establir l'estàndard tant per a l'estudi com per al disseny de futurs processos amb objectius semblants.

En relació amb el producte estratègic, veiem que situa la inclusió com un objectiu que cal tractar a diferents nivells del moviment Wikimedia, des de les interfícies d'usuari del lloc web fins a la dinàmica de la comunitat i al comportament individual, tot passant per les estructures de govern i la distribució de finançament per a comunitats poc representades. En aquest sentit, entenem que el procés d'estratègia oberta inclusiva ha estat útil per sensibilitzar sobre la qüestió de la inclusió en el moviment Wikimedia i ha creat un marc comú i solucions específiques per tractar-la. Aquest procés ha actuat com a catalitzador de discussions passades per situar la inclusió com a principal objectiu de futur. Tot i això, no podem establir la causalitat ¾entre la inclusivitat del procés i la inclusió com a aspecte central del producte¾, ja que això no havia succeït en l'anterior procés de confecció de l'estratègia Wikimedia 2010, quan tot just s'acabava de detectar la manca de diversitat i la manca de creixement, o en altres estudis de casos d'estratègia oberta (Hautz, 2017; Heracleous, 2019).

Bibliografia

Adler, P. A.; Adler, P. (1987). Membership roles in field research. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. < 10.4135/9781412984973>.

Antin, J.; Yee, R.; Cheshire, C.; Nov, O. (2011). "Gender differences in Wikipedia editing". WikiSym ‘11: Proceedings of the 7th International Symposium on Wikis and Open Collaboration, octubre 2011. Nova York: Association for Computing Machinery Press, p. 11–14. <10.1145/2038558.2038561>.

Bear, J. B.; Collier, B. (2016). "Where are the women in Wikipedia? Understanding the different psychological experiences of men and women in Wikipedia". Sex roles, vol. 74, p. 254–265. <10.1007/s11199-015-0573-y>.

Bryant, S. L.; Forte, A.; Bruckman, A. (2005). "Becoming Wikipedian: transformation of participation in a collaborative online encyclopedia". GROUP '05: Proceedings of the 2005 international ACM SIGGROUP conference on Supporting group work, novembre 2005. Nova York: Association for Computing Machinery Press, p. 1–10. <10.1145/1099203.1099205>.

Dobusch, L.; Dobusch, L.; Müller-Seitz, G. (2017). "Closing for the benefit of openness? The case of Wikimedia's open strategy process". Organization studies, vol. 40, no. 3, p. 343–370. <10.1177/0170840617736930>.

Dobusch, L.; Kapeller, J. (2018). "Open strategy-making with crowds and communities: Comparing Wikimedia and Creative Commons". Long range planning, vol. 51, no. 4, p. 561–579. <10.1016/j.lrp.2017.08.005>.

Edwards, J. C. (2015). "Wiki women: Bringing women into Wikipedia through activism and pedagogy". The History teacher, vol. 48, no. 3, p. 409–436.

Gatson, S. N.; Zweerink, A. (2004). "Ethnography online: 'natives' practicing and inscribing community". Qualitative research, vol. 4, no. 2, p. 179–200. <10.1177/1468794104044431>.

Halfaker, A.; Geiger, R. S.; Morgan, J.; Riedl, J. (2013). "The Rise and decline of an open collaboration community: How Wikipedia's reaction to sudden popularity is causing its decline". American behavioral scientist, vol. 57, no. 5, p. 664–688. <10.1177/0002764212469365>.

Hargittai, E.; Shaw, A. (2015). "Mind the skills gap: the role of Internet know-how and gender in differentiated contributions to Wikipedia". Information, communication & society, vol. 18, no. 4, p. 424–442. <10.1080/1369118X.2014.957711>.

Hautz, J. (2017). "Opening up the strategy process: A network Perspective". Management decision, vol. 55, no. 9, p. 1956–1983. <10.1108/MD-07-2016-0510>.

Heracleous, L. (2019). "Chapter 15. A Dialogic perspective on open strategy". A: D. Seidl; G. Von Krog; R. Whittington (ed.). Cambridge handbook of open strateg. Cambridge: Cambridge University Press, p. 259–271. <10.1017/9781108347921.016>.

Heracleous, L.; Gößwein, J.; Beaudette, P. (2017). "Open Strategy-Making at the Wikimedia Foundation: A Dialogic Perspective". The Journal of applied behavioral science, vol. 54, no. 1, p. 5–35. <10.1177/0021886317712665>.

Jemielniak, D. (2016). "Wikimedia movement governance: the limits of a-hierarchical organization". Journal of Organizational Change Management, vol. 29, no. 3, p. 361–378. <10.1108/JOCM-07-2013-0138>.

Konieczny, P. (2010). "Adhocratic governance in the Internet age: A Case of Wikipedia". Journal of information technology & politics, vol. 7, no. 4, p. 263–283. <10.1080/19331681.2010.489408>.

Krippendorff, K. (2004). Content analysis: An introduction to its methodology. 2ª ed. Thousand Oaks: CA: Sage Publications.

Lorenzen, M. (2006). "Vandals, administrators, and sock puppets, Oh My! An ethnographic study of Wikipedia's handling of problem behavior". MLA forum, vol. 5, no. 2.

Mack, D. Z.; Szulanski, G. (2017). "Opening up: How centralization affects participation and inclusion in strategy making". Long range planning, vol. 50, no. 3, p. 385–396. <10.1016/j.lrp.2016.08.004>.

Malhotra, A.; Majchrzak, A.; Niemiec, R. M. (2017). "Using public crowds for open strategy formulation: mitigating the risks of knowledge gaps". Long range planning, vol. 50, no. 3, p. 397–410. <https://doi.org/10.1016/j.lrp.2016.06.004>.

Matzler, K.; Füller, J.; Hutter, K.; Hautz, J.; Stieger, D. (2016). "Crowdsourcing strategy: how openness changes strategy work". Problems and perspectives in management, vol. 14, no. 3, p. 450–460. <10.21511/ppm.14(3-2).2016.01>.

Minguillón, J.; Meneses, J.; Aibar, E.; Ferran-Ferrer, N.; Fàbregues, S. (2021). "Exploring the gender gap in the Spanish Wikipedia: Differences in engagement and editing practices". PloS One, vol. 16, no. 2, e0246702. <http://doi.org/10.1371/journal.pone.0246702>.

Pentzold, C. (2010). "Imagining the Wikipedia community: What do Wikipedia authors mean when they write about their 'community'?". New media & society, vol. 13, no. 5, p. 704–721. <10.1177/1461444810378364>.

Reagle, J. M. (2007). "Do as I do: Authorial leadership in Wikipedia". Proceedings of the 2007 International Symposium on Wikis. Nova York: Association for Computing Machinery Press, p. 143–156. <10.1145/1296951.1296967>.

Seidl, D.; Whittington, R.; Laamanen, T. M. M.; Furnari, S.; Heracleous, L. Th.; Malhotra, A.; Szulanski, G.; Hautz, J. (2017). "Open strategy: Dimensions, dilemmas, dynamics". Academy of Management Annual Meeting Proceedings. Briarcliff Manor, NY: Academy of Management. <10.5465/AMBPP.2017.10278symposium>.

Sperschneider, W.; Bagger, K. (2003). "Ethnographic fieldwork under industrial constraints: Toward design-in-context". International journal of human–computer interaction, vol. 15, no. 1, p. 41–50. <10.1207/S15327590IJHC1501_04>.

Suh, B.; Convertino, G.; Chi, E. H.; Pirolli, P. (2009). "The singularity is not near: slowing growth of Wikipedia". WikiSym '09: Proceedings of the 5th International Symposium on Wikis and Open Collaboration, octubre 2009. New York: Association for Computing Machinery Press, p. 1–10. <10.1145/1641309.1641322>.

Whittington, R.; Cailluet, L.; Yakis-Douglas, B. (2011). "Opening strategy: Evolution of a precarious profession". British journal of management, vol. 22, no. 3, p. 531–544. <10.1111/j.1467-8551.2011.00762.x>.